如何應對加薪未果後的離職申請
如果能梳理出一個員工異動排行榜，那麼加薪未果理應被列入名單。作為管理者，我們需要控制成本，也需要留住關鍵人才，如何兼顧兩者?這就要求我們學會在捍衛原則的立場下，巧妙化解員工加薪被否的尷尬……
M開了間公司，創業初期，她的朋友、人力資源專家迪克，幫忙招了不少員工，其中包括骨幹技術人員析因。然而，在公司逐漸成熟的今天，一個棘手的人事問題繞到了迪克面前。某個週五，析因打電話說：“迪克，我不想幹了，打算下星期辭職，因為當初是你介紹我進公司的，所以覺得有必要跟你說一聲。”
迪克很吃驚，不僅因為析因是M公司開發部的核心骨幹，還因為他手上正負責一個大專案，如果中途撂挑子走人，迪克絕無可能在短期之內幫朋友找到合適的人手。出於HR的職業素養，迪克雖心裡又急又慌，但表面上也儘量裝作沒事人一樣，說道：“不急，我今天晚上恰好有空，約你吃牛排吧，咱們慢慢說。”
飯桌上的刺探
這天晚上，析因的牛排吃了一半，便跟迪克抱怨了起來，“我覺得呆在公司沒前途，不想再呆下去了。”迪克半帶分析半帶質疑地說：“怎麼回事呢?論服務期限，中層幹部裡，數你待的時間最長，管的又是核心部門，再做一兩年，肯定是總監級別人物。額，你是不是想加薪?如果因為這個原因，我可以去向M提建議。”析因吞吞吐吐了半天才說：“工作其實沒什麼，也不是為了工資的問題，我就覺得公司沒前途。”
聽到這兒，迪克知道這不是一般的辭職心理了，析因是對組織本身產生了懷疑，這比較難勸解。迪克以HR的經驗猜想到，員工對組織產生懷疑，最大可能是因為他對最高管理者有想法，考慮到析因之前已說過不是為自己薪酬也不是為自己工作問題煩惱，迪克聯想可能和析因部門有關，也許他提了什麼建議，但公司沒采納。於是迪克說：“最近部門是不是出了什麼事?”
當個好“聽眾”
果然，迪克才提了個頭，析因立刻竹筒倒豆子，一股腦兒地說了出來，“我向幾個計算機行業工作的同學、朋友瞭解了下薪酬情況，總體覺得我們部門員工工資偏低。因此，這禮拜週一開例會時，和老闆提了這事兒，想把部門工資普調上去，但老闆不同意。我覺得：一、老闆沒有風險意識，沒認識到開發部薪酬和同行比起來，不僅沒有競爭優勢，甚至還可能是中等偏下的水平，可見她對開發部不重視;二、我在例會上說了好大一通，老闆只問了兩三個不著邊際的問題，就不了了之了，可見老闆對我本人也不重視;三、前兩天我又為這事去找老闆，老闆輕飄飄地回了句，要調薪也行，你做個方案給我吧，我覺得這是敷衍，完全沒有誠意解決問題。”
迪克聽析因說完，問了他一個問題：“老闆讓你做方案給他看，你做了麼?”析因反問迪克說：“我都知道老闆是在敷衍我了，幹嘛還做方案給他?”迪克知道這個時候，是千萬不能和他就要不要做方案展開任何討論的，否則很容易激起他的逆反心理，於是將話題轉了個角度。
尋找緩衝地帶
拋開部門加薪這事兒，迪克認為得從析因目前情況著手。於是他說：“我覺得，你現在走不划算，你辭職出去，找個高階開發工程師工作可能有希望，但要想找現任這樣的開發部經理就沒那麼容易了。”析因很不服氣說：“你這話不公正，我好歹在這個行業也幹了四年!”
迪克說：“你別不服氣，我分析給你聽。首先，你一畢業就在現在的公司工作，做軟體開發人員，那時公司還小，只有三四人，到現在為止，公司也不大，只有三十來人，你在經理位子上僅坐了1年左右，加上前三年的經歷，這樣的資歷並沒有多少含金量，大多數HR在評估你能力時，會這麼評價：受你所在公司侷限，及你在開發人員和開發經理兩個崗位任職時間影響，你能勝任高階開發工程師，但無法遊刃有餘地進行軟體質量、專案、團隊組織管理等任務。”
析因聽了分析，有點洩氣，“這些我都知道，問題是呆在現在公司也沒前途，老闆都不重視開發。”迪克想了想，說：“你們公司不重視開發就不可能發展，因此你別灰心。但薪酬屬於公司機密，M沒告訴過我，所以，我就站在客觀的角度，替你分析下，如果你覺得我的分析有道理，你就聽一聽我稍後給的建議，如果你覺得沒道理，那後邊的話我也不說了。”
整理整理思路
有了過渡，迪克開始思考接下來的談話。首先，迪克確定了自己的立場要替M留下析因;其次，適當的調薪並沒有大問題。據迪克所知，析因帶出來的團隊，實力不錯，目前又正好有大專案要做，調薪有助於激發他們的工作積極性。
不過，迪克也瞭解M，她是個很保守也很謹慎的人，薪酬這個東西漲上去就很難降下來，M可能是為這個原因而對析因的整體調薪建議不置可否。迪克認為，M就算真的`要調薪，她心裡更想做的估計是增加績效考核獎金，但不調整基本薪酬，這和析因的提議有了明顯分歧，析因的意思是普調。所以，迪克現在的問題是：在M不調薪的情況下，迪克應該怎麼說以及怎麼做，才能讓析因接受M的做法，且不會因此對公司的前途產生懷疑，最終打消他離職的念頭。迪克前前後後想了一遍，大概理出了個思路。
不如先發制人
有了思路，迪克開始先發制人。“析因，在調薪這個問題上，我先不說M如何，畢竟她是老闆，就你自己來說，其實是有問題的。你知道，M不是管人事，她管運營，負責的是業務，她對員工的工資，只有一個成本概念，換句話說，她只知道每個月工資總額大概是多少，但每個人工資有多少，她既不關心，也記不住。你去跟她講要給開發部門整體調薪，卻又沒給她具體的調薪方案，你要她怎麼辦?可能你會說，你也不是搞人力資源的，給不出調薪方案，可你也不能因此把調薪的事一股腦兒推給老闆。仔細分析下你的行為，你會發現，在這個問題上，其實你才是老闆，M反而像是你的員工了，你告訴M說，你要調薪，讓她把這事兒給你辦了，結果她沒辦，你就不爽了，打算炒掉她，另謀出路。你說，你是不是老闆?”
繞開雞蛋原理
聽到這兒，析因說：“迪克，你總是有理由的，什麼話都被你說完了，我知道自己做得不對，但你剛剛也說了，我不是搞人力資源的，哪能做出什麼調薪方案?”
迪克說：“我知道，所以就有一個簡單的方法，M上次不是讓你做一個調薪方案給她嗎?你去找下公司人事部，問下他們一般是怎麼做調薪方案的，把套路拿過來，再比著你自己調查到的資料你不是覺得手下的工資低麼，那肯定是因為你從哪裡收集到了什麼資訊做個方案出來，先試著說服下人事部的經理，如果人事部同意，M估計就找不出什麼理由來反駁你了。”
析因說：“我沒寫過調薪方案，那不是我的事，且M要是真的重視開發部，她為什麼不先同意調薪，再讓人事部去調查做個具體方案出來大家評估?”
迪克聽得很想笑出來，這讓他想起了非常有名的雞蛋理論究竟是先有了雞才有蛋的呢，還是有了蛋才有的雞?當然，這個時候是不能笑的，迪克說，“這個也行，那你好歹要寫個建議函吧，把你認為應該給開發部門調薪的原因以及你覺得合適的調薪幅度列出來，送給她審批，你也知道，公司不止開發部一個部門，她是公司老大，做事情得公平吧，就算她想要調整開發部門的薪酬，那也得有一個能讓其他部門人心服的理由吧。”
促成完美結局
儘管迪克的建議有些麻煩，但析因想想也有道理，就說，“那行吧，我去把手上的資料整理一份，過幾天先寫個函發給老闆看看。”
後來，析因自己耗了幾天，列出了幾項給部門調薪的理由，私下拿給迪克看了，但是在跟迪克討論的過程中，他自己不是太有底氣，最後這件事不了了之。迪克不肯定對這樣的結果，他心裡是怎麼想，所以還是和M懇談了一次。M最終給迪克的反饋是，她會酌情對開發部幾個表現不錯的骨幹做薪酬調整，但普調的事放到年底再說。
這件事落實後，析因又找了迪克一次，這一次他積極了很多，挺高興地說：“老闆還是有眼光和魄力，最後還是調薪了，部門裡幾個能力特別強的人都照顧了，雖然幅度不多，但大家心裡都很舒坦。”
迪克笑著說：“那你心裡舒坦麼?”
析因說：“還行，如果能普調就更好了。”然後，他不等迪克開口，趕緊又說道：“我知道，調薪理由是吧?我會去找的，沒找到之前先不跟老闆扯皮了!”
調薪未果策略：
■迴避和員工討論調薪可行性這個問題，轉而和他(她)討論調薪的必要性問題。
■灌輸給員工一種想法，調薪首先要合理，其次才是同意不同意的問題。
■貫穿員工職業規劃，站在對方立場幫他想主意，而不是生硬地調薪駁回談判。
■當他(她)專心去尋找論據和事實來論證調薪必要性時，帶來的結果不外乎兩種：找到理由和找不到理由。找到理由，管理者就有機會針對性地對他做出回應，這樣不管調薪還是不調薪，至少在員工看來，他自己的看法得到了公司重視;而如果他找不到理由，不用說了，他(她)會心平氣和地接受不調薪的結果。