酒店運營的內部控制改進措施論文
1【題目】內部控制在中小酒店中的應用研究
2【第一章】酒店管理中內部控制策略分析緒論
3【第二章】內部控制概述
4【第三章】我國中小規模酒店行業概況及其內部控制
5【4.1 - 4.2】酒店基本情況與內控現狀
6【4.3】B酒店內部控制優缺點分析
7【第五章】酒店內部控制存在缺陷的成因分析
8【第六章】酒店運營的內部控制改進措施
9【結論/參考文獻】酒店內部控制機制最佳化探究結論與參考文獻
第6章 B酒店的內部控制改進措施
根據上一章基於案例酒店實際情況的內部控制系統調研，可以發現該酒店在內部控制的風險控制、制度建設、貨幣資金、銷售活動、應收賬款、成本費用、預算等關鍵控制點的控制力把控不強，缺乏一套行之有效、全面、系統的監督評價機制。內部控制問題已經成為該酒店亟待解決的當務之急，需要從事業大局出發，為其量身定製一套以經營增效為目標，長遠求助發展的內部控制改進措施。
6.1 推進內部控制高管先行以身作則。
一家酒店的內部控制系統即使再先進，只有酒店高層管理者意識到內部控制對企業經濟發展的重要與必要性，並給予相應的重視，創造良好的、適合酒店具體情況的內部控制環境，致力於酒店內部控制制度的完善，並在實際經營中不斷改進，才能保證酒店企業經營依法合規，生產一線運營業務流程標準化、規範化。而且，服務標準不生硬，效率高，有助於酒店在競爭激烈的環境中創品牌，謀發展。改善酒店內部控制大環境，著眼點也必須從對人與崗的控制做起。
（1）酒店中高層管理者，在帶領員工隊伍為酒店創造收益的過程中需以身作則，在各方面起到表率作用。酒店管理者，特別是酒店高層管理者，不論是否擁有國外酒店管理相關的經驗，都要重視企業內部控制相關知識的研究學習，並加強對酒店會計相關工作進行監督與管理。分管財務的副總經理更要熟悉酒店運營一線業務，理清會計關係，保證酒店內部控制制度的逐條落實，酒店中高層管理人員無論直級高低都需要嚴格控制自己的消費行為，在全體員工面前做好的榜樣。譬如酒店駐店總經理不享受除履行值班崗位職責所需內部用房以外的任何服務。酒店總經理帶家屬用房需主動簽單。只有好的領導做表率，企業推動內部控制制度的阻力才會降低，才會越來越多的基層員工認可效仿。
（2）提高基層員工文化素養，加強企業文化建設。酒店企業與其他各類企業一樣，皆有鮮明的企業文化。酒店的企業文化是酒店的價值觀的直接體現。
只有良好的企業經營環境，企業內部控制制度才能順利地被貫徹落實。培養員工敬業精神，提升員工的綜合素質，有利於使員工提升個人競爭力，增強組織文化向心力，讓酒店廣大一線勞動者充分認識到企業實施內部控制的重要性。
6.2 加強酒店整體的風險管理水平。
任何企業的行動、經營都具有不確定性，就絕大多數酒店而言，外部環境基本平穩，只要提前做好未雨綢繆的應對準備即可，但酒店的內部風險往往是影響酒店經營成敗的主要因素。案例酒店客房入住率 80%,新一年度的入住率有進一步降低的趨勢。禍不單行，酒店的餐廳也因不善於推陳出新、迎合顧客的需求，造成經營收入只佔飯店總收入 10%.以上諸因素都與酒店高層管理者的經營管理風險意識相關。酒店企業在激烈的市場競爭中，需要提高應對內外部風險的綜合能力。酒店行業風險管理主要透過前期對可能發生的風險進行預判，準確識別、鎖定，透過科學有效的評估，輔以有效的手段，按期、有計劃地降低風險與成本，增加經營收入與安全保障。應該從自身經營的實際出發，做好風險預估，對資源與經營進行合理規劃。風險管理者需要正確評估相應的風險發生的機率。對於發生機率高、影響範圍廣，付出成本高的風險，需要提高重視程度。評估風險，按照定量分析法、定性分析法的方式繪製成風險地圖，使各類風險都能降低到酒店可以承受的容忍度之內。誠然，酒店的風險管理不可能面面俱到，也會受成本效益原則的制約，應該做到具體環境具體分析，抓主要矛盾，即關鍵控制點，分析清楚酒店經營業務流程和經濟活動，瞄準其間最易產生風險的緊要環節。對於酒店生態建設的關鍵控制點進行明確的風險量化分析。此外，為了提升全員對風險管理的重視程度，與之形成需要不斷加強員工培訓，適當追加投入經費，全面打造創新學習型組織，全面提升酒店風險管理水平。
6.3 提升執行力促進對薄弱控制環節的內部控制。
酒店內部控制管理所涉及的一些薄弱控制環節一直是制約酒店內部控制管理效果的老大難問題。酒店需要從實際出發，根據其所面臨的內部控制實施環境，充分考慮控制系統牽一髮而動全身的作用，從實際出發，對各個控制節點進行修改與再設計，以達到提高酒店內部控制系統的執行力的目的。就案例酒店 B酒店而言，還需針對以下五個控制薄弱環節進行再完善。
6.3.1 現金控制方面應加強貨幣資金控制。
案例酒店沒有對外投資專案，但在現金管理上存在資金問題，需要關注現金流向，加強資金監管方面的工作。為了保證每日的現金（銀行存款）按照規定的流程正常流動，酒店會計主管每天都需要盤點現金向財務經理提交編制的《每日現金流量表》，每月還必須按照既定編制的現金流量計劃向供應商付款，必須保證現金按計劃流通，確保經營秩序正常，並向財務經理彙報付款情況。
6.3.2 加強銷售活動控制確保酒店收入流向控制得當。
越來越多的酒店開始重視對酒店銷售活動的控制，意在實現酒店經營業務收入與酒店盈利能力增長，保證酒店營業收入的安全，壓縮內部員工舞弊的操作空間，酒店的收入到從開始記錄到中間監督，再到最後形成利潤分配的全過程，依託完善的資訊管理，實現全自動、全方面的控制監督，運用先進的硬體系統為對酒店銷售活動進行控制及對執行情況進行監督保駕護航。
根據對酒店行業銷售活動的經驗，可以得出酒店銷售團隊人員的整體素質及工作流程的執行力度是實現酒店對銷售活動控制效果的必要條件，銷售活動的控制風險點主要存在於授權與監控兩個關鍵節點。必須保證餐廳收銀員、審計主管、應收賬款出納或應付會計、服務員、採購經理、收貨經理等有交集崗位之間的權責分離。制度漏洞多寡，事在人為，故酒店應該對容易出現控制問題的崗位進行不定期的輪換或調崗。建議更多的酒店考慮培養財務部門的管理培訓生。管理培訓生通常在酒店基層崗位輪崗一年，其學歷起點較高，普遍擁有本科及以上學歷，甚至海歸留學背景，安排管理培訓生熟悉不同基層部門的業務的同時，還應培養其儘快熟悉飯店各部門的收銀工作。此外，財務會計相關專業出身的管理培訓生可能會對在工作過程中發現的會計控制漏洞較多的環節提出改進措施辦法，並運用到在其所在部門的輪崗實踐當中，既提高了業務能力，同時還加強了酒店對銷售各環節的控制，提升了管理水平與經營效益。
從長計議，酒店企業欲提高其財務管理水平，還需從人抓起，注重培養提升員工的學歷素質和業務素質。在招募員工時，尤其是涉及財務的崗位，必須將職業道德作為入職考核評分的重要專案，主持之後還要定期組織交接的規章制度流程培訓，對黨員職工做好思想上的要求與激勵。涉及人的崗位，須在良好的硬體基礎上用軟體系統對其職業行為、操守進行監控，控制系統的軟體與硬體形成合力共同發生效果，確保酒店收入流向控制得當，使酒店企業經營可持續發展。
6.3.3 加強酒店應收賬款控制促進回款。
根據案例酒店的財務報表分析可知，該酒店應收賬款佔流動資產的比重高於50%,嚴重影響了酒店資金的正常週轉，加強對酒店應收賬款的控制至關重要，有必要梳理相關控制流程，對應收賬款的程式做重新梳理。酒店現有的應收賬款控制流程的起點是制定信用政策，然後是對客戶信用進行評級，這裡分符合信用和不符合信用標準兩種情況，對於不符合信用標準者不予授信，對於符合信用要求者展開下一步，即授予一定的信用額度。正常授信的客戶在酒店進行消費後，酒店方面旋即開啟應收賬款收回程式，如果出現未能收款的情況，則啟動應收賬款清繳程式，如果再未被收回，則只能計提壞賬準備。建議酒店從自身實際出發，利用先進的網際網路大資料技術，對客戶信用定期進行動態評估。在授信方面的人才儲備上，酒店企業可以考慮招募有銀行或金融行業授信、風控相關工作經驗的人士。也可以委託第三方外包團隊為酒店客戶的授信工作建立科學的風險評估體系，對於符合授信要求且與酒店一貫合作良好的大客戶，給予較高的信用掛賬額度。對於老賴和資不抵債的客戶，需要及時納入酒店集團聯網的黑名單，永不合作，最大程度地減少呆賬、壞賬的發生。酒店方面還需要按照授信管理制度以及和客戶簽訂的合同，參照銀行信用卡賬單制管理辦法，在規定的結款週期向客戶寄出對賬單，積極地追收欠款。同時酒店財務複核需要對應收賬款的週轉率、回收週期、賬簿賬齡進行分析，將黑名單客戶資訊上傳酒店集團內聯網，以實現客戶黑白名單資料庫在連鎖酒店群中共享。
6.3.4 採購及庫存管理方面應加強成本費用控制。
酒店行業的'利潤較低，經營成本費用越高，利潤越低。企業作為盈利為目的的經濟組織，為了達到開源節流，增加效益提升績效的目標，酒店管理者需要著重考慮對企業實際發生的成本費用進行控制。首先，案例酒店領導應該重視成本費用控制相關的工作，引導全體員工樹立成本意識。酒店要向全體員工特別是一線操作工人員工大力宣傳成本控制的重要性學成本費用控制的理念，讓員工知道酒店效益好，對每個人都有好處，哪怕不直接體現在薪資待遇方面。
此外還需加強對酒店採購流程進行控制，該控制流程必須符合選購、報批、驗收、核准的控制流程，減少採購資金佔用。應制定合理的定量標準對酒店原材料採購加以控制。可先從量級方面的監管入手，控制原材料採購方面的整體成本費用。
6.3.5 存貨管理方面應強化授權及審批機制。
結合國內酒店的經營環境與現狀，參考國際酒店在內部控制管理方面的經驗，建立健全的授權審批機制，對於酒店企業的內部控制構建十分重要。我國國內酒店的經營活動繁多，必須藉助酒店經理層及以上高層管理者的授權批准，輔以基層管理人員行使其職責範圍之內的權利，推動相關預算及各項制度的執行。此外，對於酒店行業內涉及現金、存貨、採購賬單工資等關鍵控制點，崗位的人員實行制度化、專門化的管理，必須做到分工明確，職務分離。使得不同部門之間的人員，同一部門負責不同崗位的人員相互制衡、相互監督。這樣才能保障酒店財務管理中內部控制的可持續性、落地性，使得整個控制活動做到規範有效。
6.4 建立多級有效的內部控制監督評價體系。
對於內部控制體系有欠缺的酒店，需要構建一套多層級的內部控制監督評價體系，並在實施過程中重視以下三個關鍵點：（1）必須保證酒店的內部控制監督程式與酒店治理結構全面銜接，如果酒店管理層級較多，則可以建立多級控制體系，比如最高管理層級是董事會，其次是總經理，再往後是部門經理，其下層則是員工人數最多的具體業務操作部門，這樣根據權力大小形成自上而下的監督鏈條，目的是在職權制衡基礎上，各級別員工都能各司其職，溝通、協調順暢；（2）酒店的內部控制監督評價體系要建立在企業自身發展情況的角度，從實際出發，充分借鑑國家相關法律法規的規定，而不能是籠統地照抄、照搬，防止拿來主義，造成監督或評價體系與本企業的文化水土不服。此外，酒店需要儘可能地擴充套件內部控制制度的覆蓋面，確保與各分支部門制度形成連貫的一體；（3）企業在經過前期分析論證，出臺相應的內部控制監督辦法後，不能僅停留在紙面，要儘快落地執行，不一定保證控制條款完美匹配，但要做到監督控制在實施執行過程中，能夠根據必要的部門反饋資訊得以完善與修改。