富士康技工培訓體系研究論文
【摘要】 近年來,隨著市場經濟的不斷深入,企業間的競爭愈發激烈,提高企業在市場上的競爭力是每個企業面臨的主要任務。對於製造型企業而言要達到這一目標則需要大量熟練的技術工人。本文透過調查問卷及現場訪問的方法,在瞭解淮安富士康集團技工培訓的現狀基礎上,分析富士康集團技工培訓存在的問題,進而提出完善富士康集團技工培訓的幾點對策。
【關鍵詞】 技工培訓 富士康集團 培訓規劃
1 引言
當今世界,人才資源已成為最重要的戰略資源,人才在綜合國力競爭中越來越具有決定性意義。只有知識、技能結構合理的人才隊伍,才能成為競爭中的勝利者。而我國現行培養人才的機制和社會公眾對人才的追求目標是高中——大學——碩士、博士——“白領”、“金領”,這顯然違背了社會對人才需求的客觀規律。近年來,我國的高等教育迅猛發展,高校招生擴了又擴還供不應求。而同期中專和職業高中達不到招生計劃數,有的學校就因生源不足而停止招生。這就造成了在我國眾多行業技能型人才嚴重短缺。這樣的外部環境下,各製造企業都在著力構建自己的技工培訓體系,富士康集團的技工培訓體系就是其中極具代表性的。
2 富士康集團技工培訓體系內容
富士康科技集團是全球500強企業,是全球3C(計算機、通訊、消費性電子)代工領域規模最大、成長最快、評價最高的國際集團,富士康的快速成長在很大程度上得益於他的人才培訓體系。“人才本土化、人才科技化、人才國際化”是富士康集團挑戰21世紀的人才經營策略。富士康集團對於其內部技術工人的培養與培訓具有一整套管理實施系統,該培訓系統的實施為富士康集團的“選才、育才、用才、留才”帶來了巨大的幫助。
1) 技工培訓目的
富士康透過加強員工的技能培訓,提升員工的專業技能,使員工掌握生存之道。富士康集團的技術工人透過培訓能夠真正掌握技術,即使離開富士康,他們的技術也能夠為他們贏得生存空間。
2) 技工培訓方式
富士康技工培訓分為內部培訓和外部培訓。內部培訓為:內部授課、理論講解與實踐操作培訓相結合,且實踐操作培訓為主,實習工人們在生產線上邊生產,邊培訓。員工透過在產線上的實踐操作可以直觀地接觸生產,能夠在短時間裡適應生產操作。外部培訓是委託培訓機構幫助其招聘新員工,再由培訓機構對新員工進行培訓。
3)技工培訓流程
富士康對於剛招聘進入公司的新技術工人,一般的培訓流程是,首先進行崗前培訓,主要培訓:思想道德、業務知識、規章制度、企業文化、安全生產等,崗前培訓一般維持一週;結束崗前培訓後,即進入產線培訓,工人們將被分配到生產的第一線,有公司為新員工安排熟練工幫帶,實行“師徒制”,採用“一帶多”或“一帶一”的方式,在生產線上,新工人在熟練工的帶領幫助下能夠儘快熟悉生產技能,儘快在實踐中得到成長。
4)技工培訓的考核
員工每次培訓後的考核都由人訓部組織,人訓部透過以卷面考試和實踐操作的形式來測試每一名參加培訓的員工,員工們的考核成績將會被保留,作為以後晉升的依據。
5)技工培訓階段
富士康技工培訓分三個階段:崗前、崗中、崗後培訓。崗前培訓:以課堂的形式對新入公司的工人進行書面培訓,包括了思想品德、生產操作、規章制度等,這些知識都可以透過卷面考核的方式對培訓效果進行檢測與控制;崗中培訓:透過崗前培訓的員工進入生產線後,公司將安排熟練技工以師帶徒的方式對新員工進行幫帶,而新員工的表現將由幫帶他的師父進行鑑定,鑑定結果將被保留作為考核甚至崗位晉升的重要參考;崗後培訓:組織員工在工作之餘尋找工作過程中的問題,配合部分案例分析,讓員工進行討論分析,然後反過來結合工作中的問題進行整改。 6) 技工培訓師資隊伍
在富士康集團內部有一個特殊的團隊,這個團隊的每一個成員在集團內除了擁有一份本職工作外,還擔任了一份兼職工作,他們就是——富士康內部講師。集團內的每一位講師都將負責給公司員工進行培訓以及資格認證,而每一名講師的資格也必須得到公司內部認證,這些講師是公司內部的兼職,沒有培訓的時候,他們活躍在公司的各個生產或輔助崗位上,當公司組織培訓時,他們則變為內部培訓講師,他們將他們的生產實踐經驗或理論知識傳授給公司裡的每一位員工。
3 淮安富士康集團技工培訓存在的問題
為了切實感受富士康技工培訓體系的效果,筆者透過問卷調查、實地走訪等形式瞭解淮安富士康技工培訓體系。透過對淮安富士康集團技術工人走訪調查發現富士康集團對於技術工人的培訓很重視,但調查問卷顯示員工對於培訓的方式、內容等比較滿意,同時,提出公司培訓規劃、培訓的多樣性和開放性等方面還有待加強。
3.1 淮安富士康集團技工培訓體系存在的問題
3.1.1 技術工人培訓的缺乏規劃性
在對淮安富士康集團技工培訓的問卷調查中發現,技工們希望培訓的方向能夠往高層次發展,不能僅僅侷限於一個方面,應該全方位的,多層次,綜合化的培訓員工。這說明:在富士康集團內,技術工人培訓體系雖然很完善,但是對於一般技術工人的職業生涯發展的培訓專案就沒有一個明確的規範。同時缺乏技術工人發展培訓的規劃體系也易造成人員流失,很多工人在感到公司沒有得到重視,而對公司失去信心。
3.1.2 技工培訓的單一性與機械性
問卷中富士康的技工們提出:培訓時內容、方式顯得太單一,培訓時間、流程顯得太機械。培訓的內容無非就是在原有技術技能上進行深化,工人們得到的除了操作熟練、技術提高之外得不到什麼;培訓的方式除了內部講師授課就是在生產線上由師父幫帶,缺乏新型模式,這導致工人們在培訓時缺乏其激情。同時,在培訓時工人們往往只知應該這麼做,而不知道為什麼這麼做,使得工人們在整個培訓的過程都是被動接受知識。而培訓的時間和流程則顯得很機械,員工們希望培訓的時間安排不能影響工作,最好能夠在業餘時間,並且能夠有充足的時間進行培訓。
培訓的單一性和機械性使得培訓失去了活力,同時,也很難為公司培養出“全才”、“多面手”。尤其是富士康集團,公司內部很多基層、中層、甚至是高層幹部都來自於生產一線,如果讓產線員工在培訓過程中接觸更廣闊的'培訓知識,公司培養他們成為管理層將變得更加方便。
3.1.3 技工培訓的封閉性
技工們在問卷中對培訓期望一欄都希望能接觸外部培訓,或者是技術交流。由此可見富士康集團的技工培訓比較封閉,參與問卷調查的所有員工都表示,他們接受的培訓主要是企業內部的培訓。企業內部的培訓對於企業來說可以節省培訓開支,同時內部培訓針對性更強。但是,封閉的內部培訓、單一的培訓模式,對於技術工人的長遠發展是不利的。雖然技工們在封閉的企業培訓下接受的培訓內容針對性很強,但是缺乏長遠性。長期不與外界進行技術交流,很難接受到先進的技術,即單純的企業內部培訓不利於技工的成長。
3.2 外部環境問題
影響富士康技工培訓體系完整性的除了培訓體系內部問題還有外部環境問題。
首先,外部培訓資源缺乏影響培訓體系的完整性。富士康進入淮安後,招聘了大量的一線技術工人。這些工人的招聘以及初期基礎培訓工作大部分都是集團公司委託外部人力資源公司或是培訓中心來完成。由於缺乏一個委託招聘及培訓單位的統一標準,幫助富士康集團招聘並組織員工基礎培訓的機構存在著很大的差異性。加上外部人力資源公司和培訓中心的規模、師資力量、技術能力等方面都參差不齊,這大大影響了新員工基礎培訓的效果,也給富士康集團對新員工組織的崗前培訓的有效實施帶來了很大的困難。正是由於外部培訓機構層次不齊,使得富士康中、後期的培訓方式均為內部培訓。