如何讓績效管理空降成功
績效管理是企業管理中的一個永恆話題，企業管理者們都在絞盡腦汁地想辦法加強與完善企業的績效管理，但是很多公司績效管理結果還是很不理想。即使有的公司請了戰略管理諮詢公司，設計了很好的績效考核管理方案，但是實際執行效果仍然不能令人滿意。
企業管理的核心是戰略管理，而戰略管理的核心則是人力資源管理，人力資源管理的核心卻是績效管理。所以層層遞進，最終還是迴歸本質，正如管理大師德魯克所言，任何管理不在於形式，關鍵是看結果與績效，不產生績效的管理則是無效的管理。
讓績效管理能夠有效的“空降”，不僅取決於企業經營的本身與本質，同時還要注重企業家的理念與支援，我們身邊太多的案例可以說明，當初興師動眾的搞績效，最終卻以不了了之為收場。那麼如何才能讓績效管理“空降”成功呢？
我們不妨從以下幾個方面來進行探討與剖析：
一、企業文化、價值觀的認同與支撐
績效管理能否被所有管理者認同與執行，關鍵要看所處的企業文化是什麼？價值觀導向又是什麼？這二點非常重要，為什麼很多績效考核只有KPI考核指標，而沒有企業文化與價值觀考核指標，原因在於企業不重視或者根本就沒有企業文化，更談不上什麼企業核心價值觀，所以大家為了績效考核的結果，什麼方法全用上，甚至違法、破壞團隊建設、不顧企業利益的行為時有發生。最終是員工個人得益了，而企業經營上卻受到不同程度的傷害。
也許很多老總會問，什麼是企業文化，企業文化有什麼用？我就是企業文化。光有企業文化，公司不賺錢，有用嗎？我想諸如此類的問題很多經理人一定有所見遇。不明白什麼是企業文化、核心價值觀，最終導致在實施績效管理中，也就不懂得什麼是關鍵指標、什麼核心指標，應該考什麼指標，應該放棄什麼指標。
績效管理的出發點一定是基於企業文化與核心價值觀而採取相配套的考核管理方法。文化與價值觀告訴我們什麼是企業需要的，什麼是企業禁止的。員工認同企業的文化與核心價值觀，績效管理只不過是在二者的基礎上放大並完善與改進，從而達到，企業要什麼，員工按什麼需求去努力，企業與員工形成相互支援與校正的一個良性的發展過程。
二、企業戰略與目標的清晰程度
為何出現部門績效與員工個人績效很好，但企業經營目標卻最終未能達到？原因在於企業沒有將總體目標與戰略進行層層分解，企業總目標與部門目標、個人目標脫節，未能形式上下目標環環相扣，從而導致下面的目標達成，但上面的總目標沒達成的現象。既然是戰略目標就一定有所取捨，不是所有員工的績效都與企業戰略掛鉤的。企業應當抓住與企業戰略目標相關聯、相密切的部門與關鍵指標。
企業戰略目標的制定不能停留在口號上，更多的要落實在書面與執行上。要透過各類管理溝通的會議向管理人員及員工進行傳達，要讓所有員工知道企業處在什麼階段，目前需要向什麼目標進行前進，企業自身有什麼，缺少什麼，員工需要什麼樣的勝任能力與技能。企業高層要對戰略與目標進行制定、決策、宣傳，中層幹部則需要組織協調將企業戰略與目標進行分解、考核、落實，基層員工只要按正確的指令與方法、流程進行執行、操作、反饋。三者角色的定位與有效分工方可確保企業戰略與目標有效實現。
三、公司老總的支援與業務部門的配合
常常聽到公司老總說的一句話，績效管理做不好就是人力資源部的工作沒有做好。因為績效管理是人力資源管理中的一個功能模組，也是HR管理者的職責。此話剛聽，感覺似乎有點道理，但實踐證明這是一個重大的錯誤與誤導，如果有這樣的一個管理理念，那績效管理一定形如虛設。一個CEO、一個業務部門經理首先是人力資源管理者，其次才是業務領導者。萬事皆由人來完成，所以管理人、理順人、安撫人是任何管理活動的基礎。
績效管理不是由人力資源部獨立完成，它是由公司的一個整體團隊合作、配合、支援的共同體。績效做的好不好，要看高層領導支援力度、授權大不大，績效管理的`科不科學，關鍵要分析領導者有沒有科學的理念與意識。
企業為什麼要做績效？什麼時機做績效？做績效管理不能簡單的認為就是發獎金與扣工資，為什麼在同等條件下的員工調薪或晉升的時候你會糾結？同樣，一個員工工作勝任力有問題，工作態度有問題，辭退的時候，企業總會擔心這，擔心那呢？就是我們沒有衡量的標準與考核的依據。讓業務部門與公司高層深刻理解績效管理給他們能帶來什麼？對企業、對部門、對員工管理起到什麼樣的作用。高層的支援與業務部門的配合，HR中間的協調，績效管理定能有聲有色的進行與落地。
四、績效管理工具與方法的選擇
一談到績效管理工具，眾多經理人甚至老總一定能夠說出好多種方法，但真正能夠在企業管理中落實執行的並不多，為何這樣？因為大家並沒有搞清楚績效管理工具背後的含意與文化差異。中西方在管理上本來就存在差異。所以別人的管理模式與經驗我們可以借鑑，但絕不可以照搬照抄。
績效管理的工具與方法如：目標管理（MBO）、360度考核、KPI、BSC、KRAEVA等等。這些考核方法分別適合那些層面的人，不是所有員工都適合360度考評的，也不是所有人都適用BSC考評的。
好的績效管理工具可以幫助員工士氣大增、業績提升，反之則讓管理者面臨種種困境與管理難度，最後只是為了績效考核而考核，填填表格、寫寫總結、打打分，流於管理表面的形式，而失去績效管理的本質與意義。
五、業務流程與管理系統的順暢性
業務流程與管理系統不完善，可以透過績效管理推動前進，但絕不可以完全改變或替代，因為績效管理不是萬能的管理法寶，實施績效管理前期需要梳理企業內部的業務流程與建立各類管理機制，比如：（1）企業內部職級管理體系，職級告訴我們誰向誰彙報，考核重點與指標也各有差異，同時指導我們誰考核誰；（2）崗位說明書，首先要知道各個崗位做什麼，需要具備什麼任職資格條件，考核重點又是什麼。透過績效考核管理要求員工做到什麼程度與標準。（3）目標分解的管理體系，誰來制定總目標，誰來分解子目標，誰來執行具體行動目標，透過什麼渠道來宣傳目標，目標與考核指標的區分性。有了這些流程與系統的支撐，績效方可讓員工發揮內在的潛能與工作積極性。
六、激勵機制的保障及時、有效性
績效管理的前期準備工作全具備了，但最後的一個環節也至關重要，更不可忽視與忽略。根據馬斯洛的需求理論分析，分不同層面的激勵與管理，員工方能具有可持續的熱情與動力。績效管理的最終目標需要透過精神與物質激勵相結合的方式實現。為何當初興師動眾，結果卻不了了之而收場，原因在於沒有很好地將激勵與處罰手段有機結合，讓能人更能，讓不能的人變能，讓改變不了的人走人。
軍事所言：兵馬未動，糧草先行。說得就是要讓士兵放心，保障有力，解決生存後患之憂。激勵同樣如此，要讓員工看到希望，不論薪酬標準、職業規劃一定要與員工發展緊密聯絡在一起。有投入才有回報，績效管理與激勵管理合二為一，最終實現組織與員工共贏。所以，績效管理的本質就是透過目標的管理、過程的輔導，結果的應用，有效的實現組織目標，從而成就個人價值。
透過以上一些緯度分析，大家可以對照自己的企業所處在哪個階段，實施績效管理之前可以先完善企業內部管理與流程，正如“磨刀不誤砍柴工”所言，不會因磨刀花費的時間，而耽誤了砍柴。事先充分做好各項準備，過程進展才會更快、更好、更有效率。