專案績效管理是什麼-如何構建專案績效管理
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續迴圈過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。下面是小編為大家推薦的專案績效管理內容，希望能夠幫助到你，歡迎大家的閱讀參考。
專案績效管理是什麼
專案績效管理(project performance management )是專案組織與人力資源管理的重要組成部分，也是專案管理的重要內容專案績效管理是以團隊目標為導向，在團隊負責人和團隊成員之問就目標本身及如何實現而達成共識，形成利益與責任的共同體，並推動和激勵成員實現預先設定的績效，從而實現團隊目標的過程。對專案團隊的績效進行計劃、監督、控制、考核評價的過程，就是團隊目標實現的過程，也是團隊中個體能力提升的過程。專案績效管理不等同於績效評價。績效管理不僅僅是評價方法，而是對工作進行組織，以達到最好結果的過程、思想和方法的總和。專案績效管理是一個系統，是一個持續、迴圈的過程。其核心是透過提高團隊成員的績效，達到提高專案績效以及整個組織績效的目的。
如何構建專案績效管理
企業要構建適應專案高效運營的績效管理體系，基於我們對目前行業的廣泛調研和研究，需要重點做好如下三方面工作：
1.設定專案績效指標——設定適宜公司發展期望的專案績效指標，以此作為構建專案團隊績效體系的根本指引，從而可以確保專案的成功。
2.構建計劃績效體系——基於專案的開發計劃任務為依託，構建績效管理體系，在專案開發計劃分解形成部門計劃、個人計劃時，融合相關的KPI績效指標，設定好工作任務和KPI績效指標的權重比例，可以構建基於專案開發計劃為核心的績效管理體系。
3.計劃績效反饋聯動——透過績效反饋和任務反饋關聯，即在完成專案例行彙報時，同時完成績效指標的填寫彙報，透過質量或進度等多個維度進行評估，可以透過績效實時指導和控制專案工作。
那麼企業如何才能快速構建高效的專案運營績效管理體系呢?我們根據實踐整理了快速實施專案計劃績效聯動6步法。
第1步：選取設定專案績效指標
專案績效管理指標的選取，是和企業的績效管理發展階段與應用水平緊密相關，決定和指引著後續專案部門、個人績效的設定。
因此，企業根據發展戰略需要，設定多維度的明確的專案績效指標，對於指引專案運營按照既定的目標和方向進行，是非常關鍵的績效管理環節。
在完成公司級(專案)的績效指標設定之後，接下來就是設計管理層和執行層的績效指標體系。
第2步：選取設定崗位績效指標
具體的崗位績效指標因企業、崗位的不同發展階段而存在較大的差異，對於指標可以分成定量和定性兩科，類別。那麼究竟該如何設計呢?核心原則如下：
1.對於管理人員的考核指標設計方面，越是高層越是採用可量化的指標為主的方式;
2.對於執行層如普通員工的考核指標，則強調以工作計劃考核為主，KPI指標相對較少，並輔之以行為指標。
其中，行為指標可以重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優勢等方面的內容，如客戶意識、執行力、學習成長、責任心等指標。
如某標杆企業，其指標設計思路如下：
1.對於總監層面(包括副總)的考核通常基於採用4、5、6方式，即平衡計分卡的4個維度、客戶滿意凋查的5個維度(包括新客戶購買率、客戶滿意度、投訴率、重複購買率、推薦購買率等)以及員工滿意調查的6個維度(包括工作回報、工作背景、人際關係、企業管理、企業經營、工作本身)。
2.部門經理層面則採用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，並會結合行為指標及管理能力進行評價。
3.對於普通員工的考核，則主要以計劃考核為主(通常佔70%)，比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約佔30%左右。
第3步：構建計劃績效聯動體系
基於專案計劃構建績效管理體系，重點需要平衡好KPI的權重要分配問題，需要考慮權重如何合理化。在實際中，可以採用5分跳躍經驗法來確定。比如說在本月績效構成中，總共有3項KPI指標，按比重應該佔60分，那麼平均每項就是20分，重要程度上升一級權重就增加 5分，反之，重要程度下降就減少5分。當然，企業內部的權重比例如何分配比較合理，可以在最終確定KP!指標值前，進行KPI考核模擬。即考核人和被考核人對可能達到的考核值進行一個試算，分值大部分應該落在70～90分值之間，這樣可以避免績效權重分配時出現避重就輕的問題。
第4步：工作任務的雙維度評定
如何對融入專案績效KPI指標的部門及個人月度績效計劃進行考核和評估?由於專案開發計劃每項任務均存在著上下游相互影響的可能性，因此應該透過進度與質量兩個維度進行評價，形成進度分與質量分，並按照進度分與質量分的各自權重比例，綜合起來按百分制進行評定，比如各佔總分的50%等進行加權平均計算。示意圖如下圖所示：
1.進度分的評定人員：主要由部門負責人打分;若有工作成果，則由工作成果的下游使用部門負責人打分;若成果未涉及下游部門的，則由上級領導評定即可。
2.質量分的評價人員：服務支援專案的工作質量分由專案負責人打分。其他工作的質量分可由工作成果的使用部門負責人打分。工程施工質量分、營銷目標及營銷計劃質量分可由上級公司的相關部門介入進行評價。透過設定專案任務或專案成果的上下游相互評價機制，上下游的工作人員也會關注或監視著前面工作節點的完成情況，因為如果之前延期或者出問題了，他們也會受到影響，從而可以保障專案每項任務的質量合乎要求，加強了內部的協作效率和質量。
工作任務評估：
對於工作任務的評估，具體可根據集團、公司、專案的管理運營要求，設定不同的評定細節，以適應企業自身的具體情況。一般而言，可參考以下幾個基本原則：
1.工作要求描述：必須寫明完成的具體時間，不可籠統地計為月底，並且符合公司及專案的進度要求。必須寫明完成的具體成果(最終成果或階段成果，未寫明的按最終成果計)。
2.上下游確認：有些事項只是下游部門的主要工作，上游部門月度計劃中並不列入，下游部門應該主動找上游部門溝通，明確(簽字確認為佳)其對該項工作結果的要求。
3.工作質量評定者：工作成果的使用者。使用者涉及多個部門時，分別評價後加權平均。成果未涉及下游部門的，由上級領導評定。
需要說明的是，企業應該根據自身的實際情況，設定考核分數對應的優秀、一般、及格、不合格等考核等級。對於個人及部門在不同考評等級上的數量分佈，可以考慮採用強制分配的思路進行設計，並根據企業的實際績效制度，設計不同考核等級對應的績效結果係數，以計算員工的績效部分工資，本篇對此部分內容不再贅述。
第5步：選擇績效考核應用模式
由上述我們可以看到，基於計劃的績效管理體系，其管控的顆粒度，可以從專案績效、部門績效到個人績效。為了適應不同企業的實際情況與發展階段，其管控的顆粒度可以有所側重，主要可以分為如下三種應用模式，企業可以根據自身的發展情況，選擇適合自身的績效考核應用模式。
(一)專案考核型：強調的是對一線專案的運營能力指數進行統一管理和考核，可以有力地保障和促進專案的高效運營。一般而言，該模式適用於管理成熟度較高的企業，可以抓大放小，給予下屬公司較高的自由度。
1.管理顆粒度：
①透過對一線專案公司進行整體考核，強調對專案運營效率能力的考核，主要透過季度、年度檢查專案運營指標的達成。
②對於一線專案公司內部的考核和管控，則給予較大的自治權，集團職能部門對分公司的'對口業務部門給予業務指導和建議為主。
2.適用情況：
適用於戰略管控型的集團，對一線專案公司進行整體考核，其分公司內部的考核則由分公司自行進行。
(二)部門考核型：強調的是以部門為維度進行考核，個人的考核在部門內部自主進行，因此其考核帶來的工作量相對較少，管理相對簡單粗放，適用於企業處於快速發展階段。
1.管理顆粒度：
① 效編制方式：基於專案績效指標、開發計劃形成部門月度績效計劃，基於部門月度績效計劃、個人績效指標分解形成月度績效計劃。
② 核評估方式：
·透過部門負責人對部門任務項的進度和成果進行反饋後，由專案負責人進行進度和質量的二維評價，完成對部門的月度績效計劃評估(劃於任務進度的反饋和評估，可以用部門文員統一填寫之後，交由部門負責人審閱後提交)。
·對於個人月度績效計劃，主要由部門負責人進行稽核即可，可以和專案開發計劃相脫離。
·專案負責人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關鍵績效指標(主要由人力資源郡或績效管理委員會組織考核)。
2.適用情況：
企業處於快速成長階段，內部績效、專案管控體系均有待提升。
(三)崗位考核型：這種模式涉及個人的績效評定，因此其工作量相對比較大，但是可以實現將專案開發計劃逐一落實到責任人，管控精細，適用於企業處於相對成熟的階段。
1.管理顆粒度：
①績效編制方式：基於專案績效指標、開發計劃形成部門月度績效計劃，基於部門月度績效計劃、個人績效指標分解形成月度績效計劃。
③ 核評估方式：
·透過對個人任務項的進度和質量的二維}平價，完成列個人績效計劃的評估。
·基於個人月度績效計劃的評估，完成部門的月度績效計劃評估。
·專案負責人考評可以以季度、半年度、年度為維度進行考核，考核的形式主要為關鍵績效指標(主要由人力資源部或績效管理委員會組織考核)。
2.適用情況：
企業內部形成規範的績效管理I本系;內部形成標準的專案開發總控計劃;企業處於成熟穩定。
第6步：專案績效管理組織保障
我們可以看到，基於專案開發計劃為核心的績效管理體系，其考核的組織有兩個部門，一是傳統的人力資源部;二是負責專案計劃運營的管理部門。但是考核的側重點發生了比較大的差異，如表1所示。
表1 績效考核管理體系表
注：表示負主責;◎表示協助或審查;0表示不參與。
將專案運營過程中的核心業務環節和職能管理的考核相分離，可以實現對專案運營過程的精準管控。涉及專案開發計劃等核心業務環節，由企業內部的計劃運營管理部主要負責，人力資源部只是審查其考核的合規性與公平性;而對於專案負責人、行政人力等管理部門或職能部門員工，則主要由人力資源部負責考核。具體的組織保障形式，可以根據企業的具體情況設計集團一公司一專案或公司一專案等多級組織績效管理體系。
透過以上6步構建基於專案計劃的績效管理體系，透過專案計劃可以實現對任務及績效指標的及時反饋，透過績效管理實現對專案業務的及時指導和控制，最終牢牢把握專案績效指標的成功實現。