該如何對電力企業進行績效管理
建立科學適用的績效管理制度是現代企業管理發展的需要。績效管理是企業衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它透過記錄、獎懲，告訴員工企業需要什麼，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應當禁止。並且透過反饋指出企業期望和員工實際的差距，指引員工學習和提高以符合要求。電力企業在改革和發展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。
然而，績效管理作為人力資源管理的一個重點和難點，一直以來，都是企業反覆探討，不斷研究的問題。根據中國人力資源開發與管理網目前進行的一項線上調查顯示，39.29%的人認為在企業人力資源管理建設中，績效管理方面遇到挑戰是最大的。電力企業在體制改革的過程中對績效管理進行了大量的探索，很多企業建立了績效考核體系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待進一步提高。比如一些考核方法不夠合理，考核標準不夠清晰，指標選取不夠科學，“考核”強調得多，輔導提高重視不夠，還有覆蓋面不夠如班組或操作人員的較完備，管理人員的績效管理少，方法也較不成熟等。
筆者根據理論學習和實際結合，對電力企業改進績效管理形成了如下一些想法：
績效管理的理念自發展以來經歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統績效考核僅關注結果及對結果的獎懲，屬於事後控制；事實上，平時及時的糾偏調整對企業更有意義。績效管理的概念也由此應運而生：透過績效計劃、動態的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核評價結果的應用從幾個方面構建一個完整的績效管理體系。企業在設計績效管理制度時可以運用這種體系，加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。比如建立溝通面談程式，及時瞭解員工工作動態，及時糾正改進。
對於績效管理方法選擇，目前績效管理的方法很多，有組織層面，有個人層面，有適宜操作人員的方法，也有適宜管理人員的方法。以往人力資源研究較多的是個人層面，目前不少績效管理方法已開始將組織和個人層面結合起來。常見的績效管理工具有：交錯排序法、關鍵事件法、配對比較法、等級鑑定法、強制分佈法、360°評價、目標管理法、行為錨定法、KPI（關鍵績效指標）、BSC(平衡計分卡)等，每種工具各有利弊也各有其適應範圍。
比如360°評價是管理人員常見的績效管理方法，即上級、同事、下屬綜合打分，且一般來講需要工作相關的人員打分。這種方法保證了評分資訊來源的多樣性，但如果僅用此方法而沒有輔以事實依據，評分者容易根據平時接觸的印象打分，評分結果可能與工作實際不符。
目標管理法是上下級就工作目標、達到目標的方法、達成目標後的獎勵，溝通協商形成共識，並在工作實施過程中進行輔導和修整的方法。這種方法的好處在於能調動員工主動性，自由度比較大，但是對主管和員工素質要求比較高。適用於週期長，挑戰性大，而且不好量化的工作。
KPI(關鍵績效指標法)和BSC（平衡計分卡）是近幾年比較流行的績效管理工具，兩者的共同特點在於從企業戰略出發，提煉與戰略相關的關鍵指標，從企業到部門到員工層層分解，力圖將戰略思想貫徹到每一個員工，透過對這些指標的監控考核，實現員工和企業績效的提升。所不同的是KPI偏重財務指標，而BSC要求財務、客戶、內部流程、學習成長四個方面共同提高，BSC可以看作是KPI的發展，即關注了財務目標和非財務目標，短期目標和長期目標的.均衡發展，並且試圖建立一種多維度互動，均衡發展的體系。這兩種考核方法在理論上組織層面和個人層面相結合方面提出了很好的構想。但具體操作時難度比較大，比如指標的選取，權重的確定。尤其是BSC思想，由於發展的時間短，很多問題還沒有解決好，如如何建立多個指標之間的聯動關係，各指標之間如何有所側重，如何執行龐大的指標庫等。而且這兩種方法都要求企業有明晰的戰略目標，需要上下一致的理解，在尋找指標的過程需要企業高層、中層、員工全體參與，還需要比較健全的管理資訊系統支援，成本比較高。
以上三種方法在管理人員績效管理中應用較多。另外關鍵事件法用的也不少。
對於班組或操作人員的績效管理目前企業做的比較成熟，因為其行為及結果比較容易鑑別，所以考核時重點關注結果和一些關鍵事件就可以了。在此不再一一贅述。
方法的選擇時應結合實際，找出最適合企業的做法。最好的不一定是最適合的。各公司有自身的特點，包括文化、員工素質，做了調查診斷之後再設計較好。另外，單一的應用一種方法難免出現問題，可以多種方法結合應用。比如關鍵事件法和360度評價。這樣就減少了純主觀評價帶來的缺陷。
績效管理內容（指標、標準、操作步驟等）的確定應當是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核物件、目標充分了解，有利於制定科學的指標和標準。
另外在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對於發現問題，改進提升業績的作用，意識到績效管理並不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。
對於績效管理的結果應用，筆者瞭解到不少企業已經將考核結果與薪酬、晉升、調動、淘汰機制建立了聯絡，另外還有一些模組也可以結合起來，如績效與招聘、培訓、福利，運用聯絡得當可以加大激勵的力度。如果條件許可，企業可以將管理思想與企業管理資訊系統相結合，開發適宜企業自身特點的管理資訊系統，操作上會更為方便。
績效管理的改進和完善是一個在實踐中總結經驗，不斷超越的長期過程。相信電力企業的人力資源工作者在工作中透過不斷髮現和探索，能制定出更好更適宜的做法。