培訓需求的調研與資料分析
沒有調查，就沒有發言權！對於任何一個培訓專案也是同樣的道理，沒有培訓需求的調研，培訓就變得只是一種形式。俗話說：“好的開始，是成功的一半”。將培訓需求的調研這一步走好，培訓專案的成功就有了前提保證。
談及培訓需求的調研，主要涉及的工作內容有兩個方面：培訓干係人的需求調查，以及如何有效進行調查。
1、培訓干係人的需求調查
對於一個具體的培訓專案來說，其干係人可能包括組織決策者、受訓者、受訓學員部門管理者、培訓管理者等。
1）組織決策者的關注點集中在，培訓能為組織的戰略目標實現提供什麼貢獻？但由於組織決策者更多從整體層面來思考組織的能力建設問題，因此針對某一培訓專案的需求，可能缺乏具體和清晰的表述。但值得注意的是，他們的期望應被看作是給一個培訓專案訂立的基調，這個大方向必須被遵循。
2）受訓者是培訓的主體物件，他們對於培訓需求的表達可能會非常具體，甚至繁亂，常常還帶有個性化的特色。為了不使培訓管理者在大量紛亂資訊中迷失，同時也為了保證培訓需求調查環節的可操作性和執行效率，選擇部分骨幹學員進行需求調查是必要的。因為，沒有一個培訓是可以滿足所有人員的全部需求的。在不能滿足所有人需求的情況下，重點關注主要物件及大多數人員的需求就顯得尤為重要。
3） 受訓學員的部門管理者對於培訓的期望，也是培訓需求調查的一個非常重要的方面。作為受訓者的直接上級，一方面，與組織決策者相比，他們更清晰瞭解受訓者的能力與組織要求的差距；另一方面，與受訓者相比，他們具有更全面的視角去考慮，如何透過培訓去提升整個團隊的短板，而非滿足某一人員的個性化需求。
注：當然，有時組織也會考慮對績效有重要貢獻的個別人員的個性化培訓需求，但不是透過集體培訓的形式來滿足。
4） 培訓管理者作為培訓的規劃者，應該結合全域性與細節來思考培訓的執行。他們一般會基於企業戰略要求、資源限制、以往經驗，及自身判斷，形成一個培訓專案的初步設想，並結合多方面需求調查的`結果來修正這一判斷。
5）外部專業培訓機構在認為必要時，也可以被納入需求調查的部分。這主要是為了從外部獲得更多的專業建議，瞭解外部資源對於實施培訓專案所能提供的資源支援。很多的情況下，我們會發現，有某一培訓的需求，但卻無法找到合適的資源來提供該方面的培訓服務。
2、如何有效進行需求的調查
有效的需求調查要求針對不同的調查物件，採取符合其溝通特點的調查形式。
對於組織的決策者來說，最好採取個別訪談的形式。雖然預約他們的時間並不是一件容易的事情，但如果某一培訓專案對於組織具備重要意義，組織高層是不會拒絕個別訪談的要求的，甚至會主動要求安排這樣的環節。
對於部門管理者和受訓者，可以採取問卷調查、集體面談或電話訪談相結合的形式。先由部門管理者及骨幹人員（不必所有人員都調查）填寫調查問卷，再透過集體面談或電話訪談來澄清和界定模糊的需求。這一溝透過程中，也可能透過郵件交流來輔助完成。
與外部機構的聯絡通常是透過電話、郵件和及時線上交流工具實現的。
在培訓需求的調研工作結束後，接下來的工作就是對調研的資料進行分析與整合，形成培訓需求報告。培訓需求報告將作為培訓計劃或培訓專案建議方案制定的基準。
1、資料分類
根據資料的來源進行分類，每類資料對於培訓專案的實施有不同的作用。
來自組織決策者的資料，更多是一種“定性需求”，多作為培訓專案立項或規劃的指導思想，它幫助解決的是“做什麼”的問題。對於年底的培訓計劃制定，這意味，需要關注哪些領域的培訓，如是領導力、通用管理能力，還是專案管理能力提升？對於某一培訓專案來說（如果決策者對此有足夠的重要的話），可能會指出應安排那個主題的培訓，如是通用管理培訓中的中層管理技能提升，還是專案管理中的風險管理培訓？
來自部門管理者和受訓人員的資料，更多是一種“定量需求”，是為單次培訓的主題，以及該主題下需要涉及的內容提供建議。它幫助解決的是“怎麼做”的問題。
2、資料統計
既然是資料統計，那就是指眾多資料的集合。這一部分的工作主要是針對部門管理者和受訓人員的需求調研資料上。將調研中相對集中的需求彙總出來，忽略小眾或個性話的需求。但如果小眾或個性化的需求來自高層或部門管理者，則需要引起重視，有必要透過進一步的溝通來澄清對方的期望。
3、需求確認
需求確認也是培訓管理者經常忽略的一項工作。在對需要調研資料進行統計分析後，（也有可能結合培訓管理者對於培訓規劃的整體考慮，以及專業機構的建議），針對培訓專案應形成一個書面的需求報告。這一報告將被提交給高層和部門管理者進行討論（部分骨幹人員也可能會被邀請參與這一過程），並在此基礎上進行修改與調整，並形成最終的需求報告。這一最終的需求報告在被確認和批准後，就可以作為培訓專案實施的基準了。
在培訓實踐中，為了便於操作，未必會形成單獨的需求報告，而更多可能是以培訓專案建議方案的一部分出現，但只要是進行了需求確認的環節，以什麼形式出現並不重要。