戰略管理會計理論在信託行業的運用論文
信託行業已結束爆發式增長，在經濟新常態、大資管競爭等背景下，信託公司需建立和不斷髮展自身的核心競爭力，運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，透過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信託公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，並不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信託公司實現戰略的重要保證。本文以華潤信託管理實踐為例，探討從信託行業和企業特點出發，信託公司建立基於戰略的管理會計體系的可行舉措。
2016年6月22日財政部正式釋出了《管理會計的基本指引》(以下簡稱“基本指引”)，《基本指引》是我國管理會計“4+1”體系(理論體系建設、指引體系建設、人才隊伍建設及資訊系統建設)建設中的“統領”，它的釋出標誌著我國管理會計體系建設取得了重大的突破。《基本指引》指出企業應根據自身的所處行業及企業內部特點，結合內外部環境，對管理會計活動應用合理的工具方法，建立全面的資訊系統，從戰略的高度助力實現企業價值創造的目標。在《基本指引》釋出前，管理會計的許多理論在各類企業已有各式各樣不同程度地運用及實踐嘗試。這一點在信託公司亦不例外，但信託公司不同於銀行、券商等金融機構，經過多年的清理與整頓，真正以信託業務作為主業發展也就是最近十年的事情。截至目前，全國僅有68家信託公司，並且由於複雜的歷史及後來戰略選擇的原因，各家公司的業務結構和內部管理的差異較大，管理會計理論的運用方式及其程度也各有不同。
一、信託公司建立基於公司戰略的管理會計體系的必要性
過去十年信託行業經歷了一個爆發式的行業增長期。從2007年銀監機構建立了“一法兩規”監管體系以來，信託行業管理的資產規模從9000億元起步，發展到2015年的全行業資管規模超過16萬億。這其中既得益於國家經濟增長帶來的財富管理市場的增長、利率市場化與金融脫媒等宏觀因素，也得益於信託制度本身的獨特優越性。這種更多依賴外部環境的“起風”帶來的行業暴增並不能持續，隨著利率市場化的進一步推進、國家金融體系監管放開帶來大資管時代的到來、經濟新常態及資本市場的動盪等環境的出現，信託公司增長速度近幾年已開始明顯放緩，業務中的風險事件也更多地暴露，這些對於行業整體內部管理水平較為薄弱的信託公司帶來了巨大的挑戰。
除了外部環境變化和風險積聚影響外，另一方面，我國信託公司收益水平也處於下降通道。我國信託公司主要業務結構分為固有業務和信託業務。前者是對信託公司固有資金資產的運用(從報表體系角度可理解為表內業務);後者為信託公司“受人之託、代人理財”業務(從報表體系角度可理解為表外業務)。經濟的下行和大資管時代中介收費的充分競爭，信託公司的固有和信託收益均進一步壓縮。受這一因素影響，行業內固有業務、信託業務均有側重的老牌信託公司(如華潤信託)，其公司財務指標下滑表現更為明顯。
十年的爆發式增長並沒有帶來信託行業整體內部管理水平的同步提升。業務模式的快速變化及內部管理的粗放，大多數信託公司對業績評價體系也尚在建立、探索之中。普遍存在的問題是內部評價體系不甚科學，考核指標單一、重財務數字，指標本身也存在設計不合理的問題。由於資訊系統建設的落後，公司業績報告時效性差，無法及時反映公司的經營情況。
在當前的內外部因素壓力下，信託公司需建立和不斷髮展自身的核心競爭力，而這一切要求信託公司圍繞自身戰略對內部管理模式進行調整甚至是改革。而運用管理會計理論，圍繞整體戰略規劃，透過合理的戰略定位分析工具、價值鏈分析、成本動因分析等操作方法對信託公司的收益、風險等進行合理科學的預算、預測、控制和管理，並不斷完善內控和業績評價，從多角度提升企業核心競爭力，也成為信託公司實現戰略的重要保證。
二、信託公司建立基於戰略的管理會計體系的可行舉措：以華潤信託的特色舉措為例分析
筆者所在的華潤信託也在不斷探索和建立基於戰略的內部管理會計體系，以助力公司戰略的實現。透過結合信託業務特點和自身內部管理需求，在對管理會計理論尤其是戰略管理會計理論的運用特色性工作主要包括建立了信託業務價值鏈分析、運用作業成本法測算信託業務全成本、以平衡積分卡理論為基礎的信託 6s報告體系等。
(一)信託業務價值鏈分析
價值鏈分析法，是企業基於價值創造對內部業務、競爭對手、行業上下游等流程環節進行的分析，包括對社會價值鏈、行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈等方面。價值鏈分析是梳理業務成本構成並尋找降低企業成本的有效方法之一。這其中最為重要和可控的價值鏈是企業內部價值鏈。
企業內部價值鏈的梳理也是企業戰略管理的一環。華潤信託在建立戰略管控體系過程中，與BCG公司(波士頓諮詢公司)花了諸多精力進行了業務流程梳理。透過這些梳理，公司在信託業務的內部價值鏈中，識別了關鍵價值環節，包括承攬、承銷、承做等。透過對標分析，相對競爭對手，對於這些對公司業務收益有重要影響的“有價值的作業”環節傾斜人力、物力，並透過IT系統建設儘可能提高內部運作效率，對於功能重複、不必要的價值環節，則進行合併、刪除，減少資源消耗來最大限度地最佳化公司信託業務的價值創造，甚至採用“外包”形式轉移內部職能，如客戶呼叫、日常文件事務處理等，確保業務成本優勢和核心競爭力。這種價值鏈的.梳理和改造，公司不僅順暢了業務流程，重要的是有利於企業在業務綜合成本上取得較強的優勢。
(二)運用作業成本法測算信託業務全成本
信託行業主要成本有營業成本和風險成本。行業在成本管理上的難點包括：
1、信託業務(發行信託產品)個性化強，無論前期及中後期管理均呈現多樣性，不標準，成本計算複雜;
2、信託業務的產出主要是信託專案，信託專案數量眾多，型別多變，缺乏系統支援，無法確認進行成本測算;
3、信託業務和固有業務的風險計量缺乏統一量化指引，行業剛性兌付問題的存在，造成風險成本較難計量和比較。
針對這些問題，華潤信託以價值鏈為依據，在業務成本管理上實行作業成本法。即透過作業成本動因的分析，來識別、計算和分析每條業務線的作業成本，為加強成本管理提供了有效途徑。對於信託業務這種知識型的“人合”業務，基本無直接資源動因，重點在於分析和解決作業動因。需要針對行業特點，對作業成本法進行改進，透過結構化的方法，建立和識別有效的動因。同時，在營業成本分解之上，參考監管導向，針對不同的專案賦予風險係數，進行風險成本考量。透過這種思路，華潤信託對於部分業務如超過3000億規模的標準化程度較高的陽光私募產品，建立了有效的全成本體系，為業務戰略定位和定價提供了良好的資料資訊支援。
(三)以平衡積分卡(BSC)理論為基礎的信託6s報告體系
華潤集團6s管理體系是國內較為有影響力的大型企業戰略管控體系，經過15年的發展，其在理論和實踐上不斷豐富和發展。華潤信託作為後來加入華潤集團的利潤中心，也在近幾年逐步建立和完善信託業務的6s管控體系，其中基於戰略會計體系建立的內部報告體系具有自身的信託行業特色。目前華潤信託的 6s內部報告體系包括預算、財務報告、業務報告和業績評價體系等部分。其有如下兩個特點：1、華潤信託的6s體系不僅重視財務資訊的報送披露，更重視對非財務資訊的統計、分析。在業務報告上，統計做到細化到最小載體信託專案單元，按一定的規則進行編號，業務線的利潤點也被清晰識別。在預算分解、戰略執行考評上，也能反映業務線成果的結構，有助於企業在戰略執行中改善細分產品線市場的競爭力。2、對信託業務的資訊反饋與溝通機制在設計時提前考慮對會計資訊系統和業務統計資訊系統的改造和開發需求，在內部已建設成基於信託產品管理的核心繫統及基於信託財務資訊的財務核算系統，業務系統和財務系統互有介面進行資訊傳送、加工，從“業務”到“報告”，最終形成一套完整的管理報告體系。