如何打造共享的知識文化
知識文化塑造之道:木桶理論的啟示
那麼，究竟應該怎麼樣走出知識共享困境，塑造知識共享文化呢?我們發現，有很多企業會經常陷入“就文化談文化”的又一個困境。事實上，文化問題的解決常常依賴於文化之外的手段。
談到這，就想起了木桶理論。經典木桶理論說的是，一個木桶所能裝的水取決於最短的那快木板。類別到知識管理，覺得知識管理首要追求的就是建造一個密封的保證知識不致流失的知識木桶，而且組成這個知識木通的各塊木板是具有成長特性的，能夠保障這個知識木桶能夠盛放因知識共享和創新而產生的更多知識。
那麼，這樣的一個知識木捅到底應該需要由哪些木板來裝配而成呢?以前，很多企業嘗試用IT這塊木板來單獨構造木捅，卻發現難如人意；也有企業東拼西湊又拿了些其他的木板，卻發現不同木板之間仍會留下很大縫隙，知識照舊流失。我們發現，要裝配一個密封的知識木捅，常常需要以下幾種不同型別的木板:
· 戰略型木板:這塊木板的作用在於讓企業所有員工能夠清晰地感知要共享知識，要達成一種共識化——共享是企業的價值取向和工作方式。在打造戰略型木板時，常常需要從知識管理建設願景、知識管理長短期目標、知識管理建設策略等幾方面來入手。
· 業務型木板:這塊木板的作用在於讓企業所有員工清楚有哪些知識可以共享，要使知識有序化——知識是經過系統梳理的，是和業務相結合的，而且是有系統地組織的。目的是使知識成為指導員工工作的指南，每個員工都知道在業務工作的各個環節需要參考哪些資訊?利用哪些知識?工作完成需要提交哪些知識?
· 管理型木板:這塊木板的作用在於讓企業能夠在制度層面激勵員工共享知識，要形成制度化——企業知識管理的推動組織架構如何設計?需要有哪些具體的知識管理執行、考核和激勵制度來保證員工來共享知識?在這些方面，有很多具體的做法和措施，比如可以在企業評選最佳知識共享部門、最佳專業社群、知識貢獻傑出員工，並採取財務激勵和精神激勵相結合的方式，如頒發由高層簽署的榮譽證書，併發給一定的獎金或者獎品、在公司入口處建設一面“榮譽牆”公佈獲獎人員名單等等。
· 系統型木板:這塊木板的作用在於為企業員工提供有效的知識共享平臺，促成員工形成工具化意識——大家的日常工作已經離不開知識管理系統，大家共享知識、實時協作、上傳電子文件都成為自然而然的事，誰也不會覺得奇怪或者是麻煩，這根本就是日常工作的一部分，不用反而是不正常的。
所有這些都是一些很基礎的工作，看似和文化無關，但都可以切切實實地改變企業的行為方式，促成共享文化的形成。
在知識貢獻的激勵制度方面，有很多企業採取了一定的措施並取得了良好的效果，西門子就是其中的一個典型。在建立一個被稱ShareNet的知識共享網以前，西門子資訊通訊集團(ICN)的情況不足人意:權力集中導致的`資訊集中於集團總部，各部門之間缺乏合作導致無效競爭，大家都在‘重複發明輪子’，業務流程效率低。為此，公司制定了改革的目標:將西門子從一個以產品為基礎的企業，轉變成為一個以知識、人才和優質服務為基礎的企業。那麼，西門子是用什麼來激勵ShareNet使用者共享知識?他們透過一個質量保證和獎勵計劃(The ICN ShareNet Quality Assurance and Reward System)來激勵員工共享能有價值的知識。在西門子通訊網路集團員工可以透過知識共享活動獲得‘知識股票’，‘持股量’積累到一定的程度，員工可以獲得公司的特別獎勵。比如，前50名的員工最近獲得了公司贊助的到紐約旅行的機會。
知識文化推動之路:變革之心，而不是變革之腦
知識木桶給了我們看知識文化塑造的一種更寬廣的視角，指出了打破知識共享壁壘的幾個關鍵作用點。但是如何用力?如何在企業中一步步落實?也還是一個藝術性的工作。
從這個角度來看，就需要有一種科學、實用的促成知識文化變革的方式。全球首屈一指的領導學和變革權威約翰·科特(John Kotter)在其著作《變革之心》中認為，“目睹——感受——變革”的機制才是改變行為的最佳方式，強調直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生，而不是常見的“分析——思考——改變”，更不是“命令——接受——改變”的過程來改變自己的行為。這裡的核心就在於:改變行為更多的依賴於變革之心，而不是變革之腦。