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管理者具備的能力

管理者具備的能力推薦

管理者應具備的能力和素質介紹以有效實現目標的社會活動。而進行這項活動,就需要履行管理職能,對實現組織目標負有貢獻責任的人,我們通常都稱他們為管理者。成為一個管理者不難,難的是成為一個成功的管理者。企業管理是一個複雜的系統工程,要做一個成功的管理者,必須按照企業管理工程的要求,做出卓越的績效。成功的管理者應該具備哪些能力呢?下面是小編幫大家整理的管理者具備的能力,希望大家喜歡。

一、優秀管理者應具備的六大能力

1)溝通能力。為了瞭解組織內部員工互動的狀況,傾聽職員心聲,一個管理者需要具備良好的溝通能力,其中又以“善於傾聽”最為重要。惟有如此,才不至於讓下屬離心離德,或者不敢提出建設性的提議與需求,而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴,得知自己的溝通技巧是否成功。

2)協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒,並且建立疏通、宣洩的管道,切勿等到對立加深、矛盾擴大後,才急於著手處理與排解。此外,管理者對於情節嚴重的衝突,或者可能會擴大對立面的矛盾事件,更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候,也應即時採取降溫、冷卻的手段,並且在瞭解情況後,立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權,任何形式的對立都能迎刃而解。

3)決策與執行能力。在民主時代,雖然有許多事情以集體決策為宜,但是管理者仍經常須獨立決策,包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等,這都往往考驗著管理者的決斷能力。

4)規劃與統整能力。管理者的規劃能力,並非著眼於短期的策略規劃,而是長期計劃的制定。換言之,卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見,不能目光如豆,只看得見現在而看不到未來,而且要適時讓員工瞭解公司的遠景,才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時,更要能妥善運用統整能力,有效地利用部屬的智慧與既有的資源,避免人力浪費。

5)統馭能力。有句話是這樣說的:“一個領袖不會去建立一個企業,但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法,當一個管理者的先決條件,就是要有能力建立團隊,才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼複雜多變,贏得員工的信任都是首要的條件。

6)培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊,因此,培養優秀人才,也就成為管理者的重要任務。

二、管理者如何提升團隊領導力?

1)構築企業核心團隊

企業要發展,需要一個穩定、可靠的核心團隊,這就是平時大家所說的“搭班子”。作為企業領導人,搭建一個優秀的核心團隊是第一要務,也是領導力的一個重要體現,一個強有力的核心團隊能夠促使企業領導力的提升。

2)選擇核心團隊成員

如何搭好這個班子,企業領導者首先要面臨的就是核心團隊成員的選擇問題。從來源上看,不外乎有內部培養和外部招聘兩種方式。無論是自己帶大的還是外聘的,核心團隊成員必須擁有不同的層次和特長,才能使成員之間取長補短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。如果在一個核心團隊裡大家的專長、能力和經驗類似,那就意味著整個團隊在其它很多重要的地方專長就越少,就會產生管理的“短板”。

除了專長、能力和經驗需要互補外,選擇班子成員時,還應考慮企業所處的發展階段。企業處於不同的.發展階段,對核心團隊成員的要求不盡相同。處於創業時期的團隊,其核心成員一般都較少,少則三四人,多則十來人,這時候就應該選擇相互熟悉的同學、朋友、校友或同鄉,有利於迅速形成團隊的向心力和凝聚力。如位列中國民營企業三甲之一的上海復星高科技集團,其創業團隊中的5人均是復旦大學畢業,相互之間知根知底,創業之初就能夠根據每個成員的能力特點做出合理分工,形成了一個戰鬥力極強的核心團隊,在10年中創造了近百億淨資產的神話。當企業發展到一定階段後,核心成員就不能僅僅侷限於創業時期的人員,而應該在文化背景、知識結構等方面進行平衡,否則不僅會影響企業的發展速度,而且還可能會為企業長期發展埋下致命的隱患。

3)建立信任關係

正確選擇核心團隊成員僅是班子建設的基礎,要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個高績效的團隊,建立信任關係是最為重要的。如果團隊成員之間貌合神離、互相猜疑,怎麼可能形成一個高效率的團隊呢?

營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面考慮。在橫向方面,團隊成員之間可以透過加強溝通、增進了解、相互支援對方的正確觀點等來建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業的領導者,除了可以使用上述方法來增進與核心成員之間的信任外,授權也是建立與下屬之間信任關係的有效方式。

從領導者方面來說,有效授權一方面能夠讓核心團隊成員得到鍛鍊的機會,在實踐中培養他們的領導能力;另一方面,能讓自己有更多的時間和精力專注於戰略決策等重大事情上來。這兩個方面都是直接關係到企業長期發展的大事。從團隊成員方面來說,獲得授權能讓他們確實感受到領導對自己的信任,能夠進一步激發靈感和工作積極性,提高工作質量。授權需要講究一些方法,否則可能會適得其反,不僅達不到增進信任的目的,反而會引出不必要的誤會。

授權時要有明確的、具有挑戰性的目標,如果目標不明確或沒有挑戰性,不僅起不到對團隊成員的激勵作用,不能讓團隊成員感受到被充分的信任,而且還會使他們無所適從,甚至引起不必要的誤會。例如,如果你對新任的某位產品經理說:“你負責本年度A產品的推廣工作,好好幹,公司會給你豐厚的獎勵。”那他可能就會一臉茫然,不知道自己的努力方向,甚至會懷疑你是否真正信任他。對於同樣一個授權,如果你明確對他說說:“你負責本年度A產品的推廣工作,如果能夠在國內達到30%的市場佔有率,公司將給你50萬元獎勵。”他可能就會為能得到這個富有挑戰性的任務而自豪,把自己的潛能充分調動起來。

千萬不要重複授權,授權時也千萬不能猶豫不決、反覆無常,否則會摧毀團隊之間的信任關係。不幸的是,這種隨意性的授權在國內企業中經常發生。以前我就職於某軟體公司時,總經理將研發部的差旅費稽核授權給研發部經理,不到三個月的時間又將審批權收回,使得研發部經理認為企業對他不信任,甚至有受辱的感覺,在審批權回收的第三天就離開了公司。當然,我舉這個例子並不是說授權後不能將權力回收,而是要告誡領導者,在授權之前你應考慮清楚可能帶來的風險及制定相應的控制措施,這或許會比授權後再回收權力更為有效吧!

4)靈活運用領導方式與領導風格

隨著領導學的不斷髮展和人們對領導實踐的深入研究,許多學者從不同角度歸納出諸多領導方式與領導風格。例如,丹尼爾。戈爾曼以全球2萬個職業經理人資料庫為樣本,總結了當今全球企業普遍存在的6種領導方式,即強制型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、帶頭型領導和教練型領導。

就領導方式和領導風格本身而言,並無好壞之分。作為企業的領導者,若能夠了解這些不同的領導方式和領導風格的優點與不足,將有助於形成自己獨有的領導方式與領導風格,進而可以影響員工潛力的發揮,影響整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看,成功的領導者應該根據實際情況,因地制宜、有的放矢地運用各種領導方式去指導員工、教育員工、激勵員工,並在各種方式之間自由地進行轉換,以充分發揮卓越的領導力。

5)有效利用衝突

團隊雖然著力使成員形成合作關係,但這並不意味團隊中不允許存在不同意見。事實上,團隊上的衝突隨時都可能發生,有些是顯性的,有些是隱性的;有些是建設性的,有些是破壞性的;有些是認知層的,有些是情感上的;有些可能危及企業存亡,有些可能不值一提。面對企業核心團隊中發生的衝突,作為企業領導者應該正確面對它、分析它、解決它,從而明朗團隊氣氛,提高團隊的整體績效。

不同性質的衝突,企業領導者應該採取不同的方法來解決。對於破壞性的、情感上的以及危及企業存亡的衝突,我們應儘量它們避免發生,一旦發現此類衝突的跡象,就應該快刀斬亂麻,將其扼殺於搖籃之中。而對於建設性的、認知層的衝突,則應加以適當的引導,利用衝突發掘不同的意見,激發更多的創意。GE公司前任CEO傑克。韋爾奇就十分重視發揮建設性衝突和認知層衝突的積極作用。他認為,企業必須反對盲目的服從,每一位員工都應有表達不同意見的自由,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。正是這種建設性衝突培植了通用公司獨特的企業文化,使GE在過去的二十多年獲得持續、高速的發展。

如果你的核心團隊裡沒有衝突,大家一團和氣,對領導者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽不到任何異議,那麼,作為團隊的領導者,就要當心了。箭牌口香糖執行長小威廉。來格禮曾經說過:“如果兩個人的意見永遠一致,就表示其中有一個人是不需要的。”按照這種說法進行推理下去,是否意味著領導者事實上已經成了“光桿司令”?這時,領導者就應該徹頭徹尾地檢討一下你的領導能力了,是信任危機?是獨斷專行的領導方式?還是管理制度出現了問題?

6)與企業的發展相匹配

一個優秀的領導者應根據公司發展的不同階段、規模大型管理物件,隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:“當我的員工有l00名時,我要站在員工最前面指揮部屬;當員工增加到1000人時,我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當員工達萬人時,我只要站在員工後面,心存感激即可。”

不同的發展階段和規模應該採用不同的領導方式。比如說,小企業和初創企業,由於員工數量較少,企業的領導者可以身先士卒,以行動來樹立自己的權威和榜樣力量,引導員工仿而效之,即採用“以身作則式”的領導風格;也可以結合“耐心說服式”領導風格,注重親情化管理,傾聽每個成員的報怨並加以說服。隨著公司不斷髮展和員工隊伍的逐步壯大,“耐心說服式”的領導風格也許就不再切合實際,這時就應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。 應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。應逐步向制度化方向轉移,採用其它更為有效的領導方式。

不同的行業或產業應該採用不同的領導方式,否則企業的領導力就會大打折扣,甚至會把企業領向死亡的邊緣。比如說,高科技企業面對的是一個多變、快速、競爭激烈的環境。這時就需要更多地激發團隊活力,鼓勵創新,如果企業採用“強制型”的領導方式就可能會抑制創新;而傳統企業面對的是相對穩定、發展緩慢的市場,利潤空間較小,這就需要深入、全面、嚴格的管理來減少消耗、降低成本,此時“強制型”的領導方式就可能成為比較理想的選擇。

三、建立企業文化來強化領導力

文化和領導力是同一問題的兩個方面,兩者不可分開來理解。一方面,從某種意義上來說,企業文化是企業領導者的文化,他們的認可和支援是企業文化建設成功的關鍵。因此,領導者要有獨特的能力來創造、融合、管理文化。另一方面,企業文化的形成,企業價值觀得到成員的廣泛認同,使企業中的每一位成員產生使命感,又會進一步提升企業的領導力。

企業文化的核心是共同的價值觀,不同型別的企業,需要不同的價值觀與之相匹配。例如,以研發為主高科技企業,可以將組織創新、技術創新作為企業文化之一,因為只有持續的創新才能為企業帶來競爭優勢。而對於以流水線生產為主的傳統加工製造企業來說,就應該提倡嚴謹、秩序和紀律為核心的企業文化,而不能片面鼓勵創新。

一個企業的成功不僅在於擁有一套核心價值觀,更為重要的是能夠始終以這一價值觀來指導行動,這樣才能使企業領導力得到昇華。如果只是把企業的價值觀當作口號,領導人在大會嗅上做做秀,而實際上並沒有以企業的價值觀來指導自己的行動,那隻會給人以虛偽的印象,就會在員工、客戶面前喪失威信,久而久之領導力就會蕩然無存。

四、與文化背景相適應

每一個國家或地區都有其獨特的文化背景,比如說西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國和日本,其思維方式和價值觀念也存在很大的異。因此,對於跨文化管理的企業領導者來說,應該對不同文化背景的團隊或人員採取不同的領導方式,否則會影響影響領導力的發揮,嚴重時還可能會引發文化衝突,後果不堪設想。