上海人力資源經驗分享：員工創新積極性如何調動
我有一個朋友到某民營企業應聘分公司經理，經過了一個星期的辦公室情況瞭解，公司要求其可以按照對現有問題的發現及解決建議，或者就現有操作進行最佳化創新等內容進行述職報告，當然公司的說法是以此評價員工的綜合職業素質，結果我的這個朋友以現有操作的最佳化為題目做了一項報告，在當場獲得了一定的肯定，領導的答覆是很有借鑑意義。在我的這個朋友任職分公司經理期間，以為上次獲得了肯定，自己也應該從此點出發用事實進行驗證，所以後期就在區域市場管理具體需求的角度出發，對公司的相關管理進行了最佳化建議。但此時彼所遇到的不再是相關的肯定，而是被告知先把自己手頭的事情做好。我的這個朋友感覺很鬱悶，所以就離開了。
我們在談論這個事情的時候，我詳細的詢問了這樣幾個事情：
1、公司有創新機制嗎?他的回答是有啊，相關的獎勵條款清清楚楚。
2、創新機制裡有要求每個層級的人員進行的創新和建議範圍嗎?答覆是沒有。
3、創新機制裡有獎勵，具體的實施規定有嗎?答覆是沒有。考核機制呢?評估機制呢?都沒有明確。
4、對自己的建議所涉及的領導者的領導作風清楚嗎?回答是因為到公司的時間不長，所以不是非常的瞭解。
對於以上我給與了我的朋友這樣的結論，你所在企業的創新機制是不健全的，企業領導可能有好的願景，但卻沒有具體的實施機制，所以在這樣的企業擬即時有好的想法，也可能遭受到某些人的抵制，最終導致個人的失敗;而就你個人呢?因為沒有明確自己的角色和職權，對所謂的創新沒有明確的定位，甚至某些作為業擾亂了企業的經營，雙向的結合，分道揚鑣也在情理之中。那對此，企業應該建立怎樣的創新機制呢?現在筆者提供以下的途徑，以期為企業和企業的從業人員以參考：
一、建立完善的企業創新機制：
創新機制的內容應該包括如下方面：
1、創新建議的分級：
首先企業要根據部門和崗位的工作板塊，明確員工應該在什麼方向和工作內容上提出創新的建議。這個需要人力資源部門和戰略管理部門根據企業的戰略發展，業務單元的發展戰略，進行員工的角色模型、能力模型和知識模型的建立，明確員工的發展方向和部門改革的發展方向。所以創新應該劃分為：機制創新、管理創新和技術創新三個類別。如員工提出採用的新的工具和方法可以更加節省和快捷的完成工作，這是技術創新;最佳化工作進展的組織措施、實施措施等則屬於管理創新;而進行部門員工的競賽等進行優勝劣汰以激發員工的積極性等，這是機制創新。而這三個層面又都分別為一般員工、中層幹部和高管的工作範圍。所以企業從業者進行創新，首先要從自己的工作角度出發，因為隨著分工的明細，對於他人的具體工作自己可能不太清楚，或者是完全陌生的。而大多的人員進行創新建議的提出往往從個人的認識出發，所以偏隘性難以避免。對於此創新建議又應該分為對個人工作相關的創新、對其他部門和其他部門人員的建議。
2、建立完善的評估體系：
有許多的企業都設立了總經理信箱，以方面鼓勵員工進行不正風氣和事宜的檢舉，另總經理也想在正常工作彙報之餘多聽取員工的'意見。但許多企業的一把手看到好的觀點和意見首先肯定的是員工的參與精神，缺乏辨別真偽、辨別實效性和可操作性，所以就下令相關人員進行執行，結果適得其反，久而久之，不再相信員工的創新和建議的提出，導致自己的一意孤行，使企業缺乏了創新，缺乏了競爭，導致企業的不進取和倒退。要解決這些問題就首先要求企業的管理者能夠對創新的建議進行評估，自己沒有能力評估，不妨經常召集相關部門和人員進行發展的研討會。在會上大家可以就發展的工作技術、應該形成的管理方式，甚至對一些機制都可以進行探討和研究，如果大家認為某員工提出的內容是可行的，那麼這個員工的建議就有實效性和可操作性。這個時候給與創新方案的肯定才具有肯定的意義。當然，為避免提出創新方案的員工遭到部分部門領導人員的忌諱，在方案沒有被肯定之前，可以保持對員工姓名的保密，待到方案被肯定後再予以公開和表揚，同時為鼓勵員工的創新，對方案進行支援的相關人員也要給與一定的表示。
3、創新方案應用的多方位鼓勵：
在創新方案得到公司的認可後，只有實施才能使其創造新的價值。有許多的企業在某員工得到獎勵後不是大家都向其學習，得到的可能是遭到周邊人員的抵制或者冷漠，如何將此妒忌心理轉變成互相促動的動力是許多企業領導者充分考慮的內容。這個時候，公司對創新方案的獎勵是難免的，重賞之下必有勇夫嘛。但只獎勵其一人或一個單位是不夠的，因為實施和肯定可能是多個人員和多個部門的事情，所以這個時候應該將工作實施的過程進行分解，讓更多的人員參與進來。創新方案創造或者增加的價值也要按照實施時的分工進行分解，針對每項工作都要明確其工作量、重要性與緊迫性，將這些內容按照權重進行評估，該內容可以作為創新獎勵的依據。所以創新方案的應用應用多方位的獎勵制度。只有這樣才能在公司形成全員創新的氛圍，激勵更多的人員參與到創新的活動中來。
4、領導的帶頭作用不可或缺：
我以前遇到過這樣的一個老闆，他給大家的印象是非常聰明，當然為減少企業的開支，總是在員工提出創新建議後，不是鼓勵其進行實施，而是找盡各種理由說明其不足之處;而後可能其在某個場合如辦公會議上建議或者指令其他部分的人員進行實施，而對於原來的員工的解釋總是因為別人的建議更加具有可實施性，所以要其多學習些。本來其的做法是很想利用所謂的帝王駕馭之術，既將好的創新方案進行了實施，又減少了許多的開支等。但最後的結果是由許多的員工在部門之間特別活躍，有的將自己的創新意見再上報老闆前已經徵求了相關聯部門人員的意見。如此幾次的經歷後，老闆的真面目被大家拆穿，員工之間離心離德，最終企業陷入了經常招聘人員，而又經常留不住人員的人力資源迴圈培訓的怪圈，企業缺少了凝聚力，致使企業經營成本居高不下，本來在行業內的影響力巨大，但多年下來也沒有得到快速的成長，始終在原地徘徊。可見在企業的創新方面領導的帶頭作用不可或缺。
5、形成企業文化的創新機制，推動企業的持續發展：
有這樣一個企業，老闆平常不多鼓勵購買外來的智力資源，對於內部員工的創新總是從創新技術的培訓開始、創新的提出和實施等過程都有明確的管理規定，其所作的工作也有大部分都在創新的管理上，利用各種可能的機會和員工共同探討有無更好的方法、技術等提升現有的工作水平，另對創新的獎勵也是不遺餘力。因此該企業形成了很好的全員積極創新的風尚，每年的管理類的、技術類的創新層出不窮，推動了企業的發展速度成為行業內的領頭羊，經營效益也是日勝一日。