13條人力資源應聘典型問題分析及答案
小編針對面試人力資源時的常見問題為大家總結一下常見或常提問的問題，筆者做了簡單整理，提供了一得之見，有些就是本人被面時答到的，但其完善度顯然不如現在經過認真思考來得的。但縱算如此，見仁見智，這些典型問題跟的多還是非典型回答吧，僅供參考。
1、你在招技術人員時，是怎麼面試的?最關注的是什麼?
答：招聘技術人員時，篩選推薦面試簡歷，專業的面試由用人部門負責，人力資源負責基本面面試。為做好面試要先做好準備，把時間地點確定好，準備相關材料，確實重點問題和關注點。對技術人員要關注的要點有幾項，一是基本資訊與崗位要求的符合度，包括學歷背景，行業經驗，專案經驗，二是他的邏輯思維能力，就是歸納演繹能力，看過去遇到問題時是怎樣圈定問題點、尋找問題解決辦法的，三是他的創新能力，能不能有創造性的問題解決思路與辦法，四是他的團隊協作精神，五是資源調動的能力，看其解決問題時是如何運用資源的，六是他的觀念適應性，看他的價值觀、做事風格跟公司和團隊的氛圍是否融洽，七是他的成長性， 即學習和運用新的知識與方法的能力，八是看其穩定性，其一是看他工資期望與現實差距多大，二是看他的職業理想目標與現實平臺的差距，三是看他的家庭，他住的遠不遠，交通方便不方便。其中最主要的應是技術人員的思維水平。
2、你遇到過跟其他部門不對付的情況沒?如果有，是怎麼樣去解決的?
答：在以往的工作經歷當中，還沒遇到過跟其他部門不對付的情況。人力部門的基本職能是為各部門提供人力服務的，與各部門搞好關係是開展工作的前提條件。如果有一些溝通不暢的問題，及時溝通，用心溝通應該就沒問題了。
3、你處理過員工關係糾紛嗎?能不能舉一例說明一下。
答：在以往的工作中，解決過員工關係問題。主要的宗旨是搞好溝通，以情動人，以理服人。不強壓員工，換位思考，站在對方立場上，幫他分析問題，指出問題。例如，以前公司有一個員工總是不聽部門領導安排，陽奉陰違，這樣的情形鬧到嚴重的'地步時，公司要求我去把人給辭退了。為了完成這個任務，我特意選一個辦公室沒別人的時間，把他請到辦公室來，先是拉拉閒話，問他到公司以來感覺怎麼樣，遇到有什麼問題沒，把話題往違紀上帶，令他明白談話意圖，直指他平時的一些做法不恰當，問是不是跟領導個人有恩怨什麼的，員工說沒有，我說那你作為下屬應聽從安排，這是咱們員工的職責和義務，你老這麼對著幹，已經對公司造成了嚴重不良影響，根據公司的行為規範和員工手冊，是已經觸犯了紅線多次，同事們也很有意見，希望他保持最後一絲體面，暗示自動遞交辭職，這樣的人本來也沒什麼幹勁了，這樣有情有理地跟他攤牌，最後他就主動走人了。
4、你能簡單介紹一下你過去的工作經歷嗎?
答：自我介紹型問題屬於看似簡單實則不然的問題。說深了容易說不好，說淺了容易被當作敷衍和不真誠。一般來說，把過去的各段經歷簡單陳述一過就行了，適當加些說明。真正的問題，應該是在後面的問答交流環節涉及與展開說明。證明自己的經驗履歷與實力。
5、你期望團隊是什麼樣?
答：一是團結協作的，二是充滿關愛的，三是有活力的，四是OPEN的，五是有共同願景與理想的。
6、你期望工資是多少? 能接受的最低工資是多少?
答：這個問題直接的回答就是XXX元，不留餘地，表明對自身價值的自信。但這不是一個好的回答。迂迴一下，說找新工作主要是為了提高自己，發揮自身價值，為公司創造價值。公司必定有現成的薪酬體系，不會因一人而打破原有的平衡，要的高也沒用，還是按公司的規則吧。
7、你希望你的領導是什麼樣的?如果領導脾氣不好，經常發火，你該如何辦?
答：無論領導是什麼樣的，我們都要適應。作為員工個人並沒有權利要求領導如何。當然，如果領導比較平易近人，能夠幫助下屬成長那是最好不過的了。如果領導脾氣不好，愛發火，那要看是為什麼發火，如果是工作上自己確實做錯了，誠心認錯平撫領導的火氣為上;如果不是因為工作原因，而是其他事情發火，那也要理解，體諒領導，時機適宜的時候跟領匯出出主意。總之，還沒發生過跟領導處不好的情況。
8、你擅長做什麼?請舉一個例子說明一下。
答：鋪墊一下，表明自己比較全面發展，相對好的是招聘或是別的什麼。作為人力崗，擅長寫作或別的跟人力六模組關係不是特別明顯和直接的在此時似乎不宜用來回答。如果回答說是招聘，那說明招聘是怎樣個擅長法，把理念和做法以及曾經的較好的案例說一說。 這裡說一下我喜歡的面試法。我喜歡氣氛輕鬆的面試氛圍，應試人如果感到不自在我會在開始的寒喧中幫他放鬆。一個面試花時間40分鐘左右，把一些關鍵問題都會提到，還會追問和引導，形成一些完整的STARs，從而比較全面或確切的掌握應試人真實的一面，壓力面試法一般不用。在上家公司，招技術人員時面試前先簡單面談，然後讓做筆試，成績不合格直接PASS掉。過的再進入專業的面試環節。
9、你是怎麼開展招聘工作的?招聘要做什麼準備?
答：招聘工作包括若干個環節，第一步是做好招聘前的相關準備工作，包括收集溝通需求、分析需求、確定JD、選擇招聘渠道、擬定招聘資訊、準備面試用的場地，評價表、面試重點問題、測評試卷等物料;第二步是招聘中，釋出資訊，篩選簡歷，組織實施面試，記錄資訊，確定結果;第三步是招聘收尾工作，試用入職手續辦理，入職各環節的協調配合，試用期管理。
10、績效考核做過嗎?請問KPI是什麼意思?
答：績效考核在過去的工作中涉及到，尤其在最後一份工作中有比較多的接觸與實操。績效考核實際是績效管理，不是光考核進行獎罰用的，還要用考核的結果和發現的問題對員工進行績效輔導與改進。績效的目的是提高公司的績效與業績。不是單純用來殺人的。KPI是key performance index的縮寫，意思是關鍵績效指標，它是績效考核、業績評估的一個常用工具，是一套體系，不是單純的定量指標的評分與加權計算。KPI常常是從公司的戰略目標層次一次一次向下劃分出來的，落實每一個崗位頭上，給定上幾項定量的指標，加上關鍵成功行為要求的若干定性指標，構成一個考核管理體系，考核後的管理與改進是關鍵。KPI還常常結合BSC(平衡計分卡)來應用。
11、你有大批次招過人是怎樣做的?
答：以前在準備專案合作進場前，會較大數量地招人，一個專案要準備十來個人，為此要收集上百份甚至更多的簡歷，面試幾十人上百人，最後選定雙方都同意的人作為儲備銷售員，為了留住這些人，每次招聘過後都通知過來進行一段集中的培訓，使各個人與其他人建立初步的熟悉感，並在培訓中進行進一步的選擇。專案是不定的，有時人準備好了，專案黃了，這些儲備的人也暫時不用了，但還會保持良好的聯絡，以備其他專案上的時候還有人願意加入。
12、你的培訓是怎麼做的?介紹一下做法。
答：在過去的工作中培訓一直也是一個負責的模組。為了搞好培訓，使培訓有實效，有吸引力，我們都不是貿然開展培訓，而是在調查員工需求的基礎上，結合公司的經營需要，尋找問題點，由相關部門負責根據問題點進行課程的開發，我也一起深入瞭解，做好協助推進的工作，在做課件時，我還會幫著修改課件的邏輯結構，美化PPT。講課的人業務的話主要是由業務口的負責人或業績優異人士擔任，我從旁輔助。為了使培訓可持續，在公司會形成培訓相關的制度，規定員工有義務接受培訓，各部門負責人有義務每年提供一定時數培訓。對培訓的評估也制定了評估表，從四個維度反應層、態度層、行為層到效果層進行評定，效果跟蹤一直持續很久。人力對培訓的工作組織協調的多一些，直接講的主要是新員工培訓、時間管理培訓、禮儀培訓、職業規劃培訓等。為了提升公司管理層的領導水平與技能，在以前公司還購買某培訓公司的年卡，一年有許多課程，讓各部門負責人及優秀人員前去聽課，並讓他們回公司進行分享。個人覺得這種內外訓相結合的方式還是很效果的。
13、你認為你獲得這個職位的優勢是什麼?
答：我認為自己過去的豐富工作經驗說明可以勝任相關工作，同時在工作中我善於學習總結，為了提高自己的理論知識水平和操作技能，我在工作中保持持續的學習培訓充電，比如在某年的時候我參加了人力資源管理師培訓，8周的培訓，一個班有百十號人，最終透過的也就三十人左右。參加的企業培訓師培訓，是08年，也是8周時間，當時一班有三十來人，最終透過考試拿到證的也就三個人好像。我認為這些也可以說明自己的學習能力和追求成長的積極態度。HR是跟人打交道的崗位，我的親和力和服務意識都不錯，在不同的公司都能和各部門同事們處好關係，滿足公司對崗位的職責要求。另外，我也一直在HR這一領域探索前進，自己的職業方向也是要在這個職業領域修煉成資深人士，為人力資源開發工作貢獻自己的力量。