上海人力資源管理：構建學習型組織薪酬管理體系
隨著知識經濟時代的到來，各種資訊不斷爆炸，科學技術飛速發展，市場競爭日趨激烈，這就要求企業必須加速發展，不斷創新、持續進步，要求企業成為學習型組織。建立學習型組織的關鍵點就是構建工作團隊，促進個人學習和知識的共享，推動組織學習，最終構建起企業的學習力。而薪酬管理的基本功能就是激勵和引導，具體的說就是吸引人才、留住人才，引導員工行為，激勵員工行為，實現組織目標和個人目標的統一。所以，企業要建立學習型組織，就必須有配套的薪酬制度的支援。該文就學習型組織的薪酬管理制度進行探討。
一、學習型組織的特點
1990年，彼得?聖吉出版《第五項修煉-學習型組織的藝術與實務》，認為學習型組織是一個不斷創新、進步的組織，在其中，大家一起學習，不斷突破自己的上限，創造真心向往的結果，培養全新、前瞻而開闊的思維方式，全力實現共同的抱負。Pedler等在《學習型企業：一種持續發展戰略》一書中明確指出學習型組織是能夠推動其所有成員學習並能不斷完善自身的組織。可見，學習型組織的核心，就是學習，就是激勵個人學習、促進團隊學習和推動組織學習以及激勵個人和團隊學習成果的共享。學習型組織中的學習一般具有以下特徵：
1.自主學習和終身學習
自主學習是指學習型組織能夠透過各種學習機制和管理機制，調動員工的學習熱情，營造學習的氛圍，使員工自主學習：終身學習是指學習型組織中的學習是動態的學習，它強調員工應該時時學習、處處學習、事事學習，強調團隊內部的互相學習、共同學習，最終推動組織的終身學習。
2.自我超越與共享
學習型組織中的學習，不僅是一種口號，而且是一種自我超越的行為和結果，即員工、團隊和組織在原有的基礎上，不斷學習、創新，不斷超越自己的過程。員工們自我超越結果的共享與相互促進，推動了團隊的自我超越，團隊自我超越結果的共享與相互促進，推動了組織的自我超越。
3.心智模式改變
心智模式簡單的說就是知識結構和思維方式。學習型組織中學習的直接結果就是改變員工、團隊和組織的知識結構和思維方式。員工心智模式的改變，可以使他們從更廣的視野，採用最佳的方式思考問題和解決問題;團隊心智模式的改變，可以促進團隊學習的效果，推動團隊的自我超越行為;個人心智模式和團體心智模式的改變，最終，促成了組織心智模式的改變和系統思考機制的形成。
4.組織系統思考機制的建立
系統思考是學習型組織中學習的方式、動力和結果。系統思考有三個要點：一是進行整體思考，二是進行動態思考，三是進行本質思考。整體思考，要求員工和領導在學習與工作中不能只見樹木不見森林;動態思考，要求員工和領導在學習和解決問題時要有前瞻思維;本質思考，要求學習、思考、解決問題要直奔主題，抓關鍵。
綜上所述，學習型組織的學習，是在個體自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的基礎上，透過對團隊行為和共享行為的強調，從而實現團隊、組織的自主學習、終身學習、自我超越和心智模式改變的過程。
二、學習型組織的薪酬管理
管理學的研究，主要可以分為兩個層次：認識論層次(或稱觀念層次)，方法論層次(或稱操作層次)。目前，大部分的學習型組織的研究，都屬於第一個層次，及主要研究為什麼建立學習型組織，學習型組織是什麼，有什麼特徵，有什麼意義等方面。作者根據學習型組織的概念及其特徵的描述，從薪酬設計角度，就學習型組織的第二個層面進行探討。
(一)學習型薪酬管理體系的特點
根據上面對學習型組織的以學習核心，團隊為單位，共享為前提，創新為關鍵的特點的論述，作者認為，學習型組織的薪酬管理體系應該具有一下特徵：
1.以基於任職者的薪酬模式為基礎。基於任職者的薪酬模式，即以任職者的學習和技能、能力的提高為依據，以工作與職責的改善與豐富為手段。也就是說，基於任職者的薪酬模式，不再根據工作崗位來確定薪酬差異，而是根據任職者的學習行為和能力、技能的提高來確定薪酬差異，根據工作和職責的分析結果，來確定能力、技能提高的任職者工作豐富化與擴大化的程度。
2.以團隊激勵為主的薪酬模式形式，即把團隊收益和貢獻作為薪酬激勵的首要依據，個人的貢獻作為輔助依據的薪酬激勵形式。
3.以學習行為、能力與技能提高、共享的行為、心智模式的改變、知識創新等為基本的評價指標。
4.以相應的工作豐富化、擴大化、彈性化和個人、家庭的福利補充。學習型組織強調能力、技能的提供與心智模式的改變，就必須對學習的行為給以保證，就必須在能力提高以後給以能力發揮的平臺，所以就必須給以相應的工作豐富化、擴大化和彈性化的調整，也必須給以員工支援個人和家庭生活的福利。
(二)學習型薪酬管理體系的建立
1.對工作、職責和任職者能力和技能分析與鑑定
學習型的薪酬管理體系以基於任職者的薪酬模式為基礎，強調員工的學習過程與結果，根據員工學習的行為，學習後技能和能力的增長，心智模式的改變來確定員工的薪酬。因此，建立學習型組織的薪酬體系的前提就是能力和技能的分析與鑑定。具體步驟如圖1，員工進入組織，首先要進行相應的技能和能力分析，包括工作與職責的分析和任職者的分析。透過對工作和職責的分析，辨別和收集企業內部開展某項工作所需技能和能力資料，確定技能模組和能力群，並且明確基礎技能、核心技能和卓越技能，然後進行技能鑑定，確定不同技能與技能模組或能力與能力群的相對重要性。透過對任職者的分析，確定任職者的技能和能力水平，確定任職者的能力群和技能模組，最初技術和能力的鑑定，，並將其歸入員工的個人學習檔案。最終，建立起以任職者為基礎的薪酬結構。
2.確立組織內部靈活的工作配置文化與制度
學習型的薪酬體系必須能夠激勵員工不斷提高技能和能力，促使員工不斷學習，最終提高組織的績效和核心競爭力。它能否產生效果，關鍵是能否為技能和能力提高的員工及時提供能力發揮的平臺。所以，確立組織靈活的工作配置文化與制度的支援，是建立學習型薪酬體系的組織保障。
組織靈活的工作配置文化應包括：第一，員工技能有了深層次的進步、具備了新的工作勝任力員工，應該被安排到相應的工作崗位上去，擴大其工作任務的內容與許可權;第二，對相應的技能掌握的越熟練的員工，就應該獲得對質量越多的控制權，獲得越多的關於生產率的資訊;第三，如果員工透過技能的尋求行為，深刻認識了其本職工作對其它人工作的重要意義，就可以按照員工新的理解，提高其工作任務的`價值;第四，如果員工工作勝任力提高，並且有自我管理的要求，就可以允許他對工作過程有更大的控制性，從而使員工體驗到更大的自主性;第五，如果員工獲得更多的技能，就可以給予其更完整的工作單元，從而提高其任務的同一性。透過對工作的重新設計與調整，使得員工技能和能力提高後，有了相應的發揮平臺，提高了個人績效和組織績效，提高了個人的報酬，從而最終實現了員工的自主學習和終身學習，實現了組織和個人的雙贏。
3.確立團隊激勵為主的薪酬計劃
學習型組織以團隊為主要的工作單元，強調個人之間知識的共享，所以必須建立以團隊激勵為主的薪酬機會。
團隊本身存在多種衍生形式，如全日制工作團隊、跨職能部門的兼職工作團隊以及短期的全日制工作團隊等形式，所以沒有哪一個團隊薪酬激勵方式是最好的，但也不是說就不能建立以團隊為主的激勵制度了。只要解決了團隊薪酬的關鍵問題，建立有效的團隊激勵計劃還是可能的。團隊薪酬激勵的關鍵問題主要包括：第一，分享什麼，是收益分享、利潤分析、還是風險分享;第二，團隊激勵強度如何，與團隊激勵工資相對應的是員工的個人基本工資收入與獎勵，如何確定互相之間的比例、如何在不降低個人激勵的前提下，加強對團隊的激勵等問題需要解決;第三，團隊內部二次分配的計劃是什麼，是平均分配、按固定收入比例分配、還是根據單個人的貢獻分配;第四、團隊目標和個人目標以及團隊績效標準和個人績效標準如何確定，由誰確定;第五，團隊的效益由誰考核，如何做到公平、公正。
4.確定考核行為及其結果的指標
學習型組織的核心就是學習，要激勵員工個人學習的行為，也要激勵員工學習結果的交流。野中鬱次郎(IkujiroNonaka)提出知識應該分為隱性知識和顯性知識，隱性知識是存在個體內部、私人的有特殊背景的知識，簡單的說就是員工個人所擁有的特殊知識，依賴於個人不同的經歷、直覺和學習。顯性知識是可以在員工之間系統表達的、明確的、規範化的知識。學習型組織的學習既要增加個人的隱性知識，也要將隱性知識顯性化，成為組織可積累的、規範化的知識，也就是完成組織的知識管理。野中鬱次郎提出了知識轉換的螺旋模型，包含四個過程：第一，內化，即組織內部員工透過學習新的知識和概念，將其轉化為自身的隱性知識的過程，第二，外化，組織或團隊內員工將自己隱性知識外化為組織或團隊顯性知識的過程;第三，整合，團隊和組織內員工將組織內各種顯性系統的整理為新知識或新概念的過程;第四，社會化，即員工個人之間隱性知識的交流與共享的過程。擁有不同知識的員工相互之間的相互影響，完成了社會化的過程，也完成了一次組織學習的螺旋運動，同時，下一輪的螺旋運動也開始了。綜上所述，學習型組織考核的指標應該包括：員工個人學習的行為和結果，員工將個人隱性知識外化為顯性知識的行為及結果，員工之間互相交流的行為和結果。
5.建立員工支援計劃
學習型組織是強調學習行為和能力的提高，強調團體，是以人的心智為中心的組織管理模式。人是一個整體，而且是社會的人，所以學習型組織就不能只關心員工心智，還必須關心員工生活的各個方面，建立員工支援計劃。
員工支援計劃應該包括以下幾個方面：第一，彈性計劃，主要包括彈性的工作時間、彈性工作操作和彈性工作與組織邊界;第二，家庭支援計劃，主要包括資訊提供、孩子託管、老人照顧和家庭生活諮詢與培訓;第三，寬容