人力資源經理：怎樣留住優秀人才？
百時美施貴寶公司的內部問卷調查顯示，41%的經理認為在一家公司工作1至3年是合適的，55%的經理認為是3至5年，而只有4%的人認為應該堅持5年以上。
從業經歷豐富的HR坦言：“流失一名重要員工或者重要的職位上的人才，至少需投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適的人。此外，還要附加3-6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用，而其間的薪水及福利待遇當然也要算在公司的賬上。”換句話說，“留住員工”意味著節省成本、創造價值等等許多，這項工作對所有HR都是一項重大挑戰!
尋人留人，HR面臨何種挑戰?
瀏覽國內外任何一個知名的招聘網站，隨時都有上萬個空缺職位等待能人的問津;翻閱國內外任何一份報紙，都少不了“招聘”廣告。即便是現在這個時代，幾乎沒有一個經濟發達的國家和地區的失業率可以持續半年以上維持降低狀態，“招聘”工作仍然如火如荼。足見，這個世界還是非常短缺人才的，尤其目前中國發展這麼快，更加需要大量的人才，但是，需要的永遠是“適合某個位子的最恰當人才”。
在市場調研行業處於領導地位的AC尼爾森公司中國地區人力資源經理陳英傑認為，找合適的人對任何一個招聘企業都是挑戰，對於跨國公司而言，“尤其難找的人才是有經驗的、本地化的員工。只有具備這種素質的人才才能最好地幫助跨國公司實現本地化的程序，而且也比較節省時間和其他各方面成本。但是這種人才不能完全依賴在外界的尋找，還有很重要的方式就是公司的內部培養。”陳經理一語道破瞭如今跨國公司所需人才的核心素質。“隨之而來的下一個挑戰，就是怎麼樣給這些人才創造平臺，讓他們去表現、去發揮。”
百時美施貴寶公司大約一年以前對於公司內部的分佈於全球的300位經理以上級別的員工做了一次問卷調查，對於“你認為在一家公司工作多少年是合適的”這個問題，41%的員工認為是1至3年，55%的員工認為是3至5年，而只有4%的員工認為應該堅持5年以上。其中國公司高階人力資源總監高航先生分析說，“雖然這個調查時間有一點久，但仍然可以從中得出兩個基本結論，首先是市場上機會很多，其次就是，員工們的心態其實是比較浮躁的。”高先生說，“這就是市場的現實狀況。對於HR來說，最重要的挑戰是挽留人才。只有公司挽留住了優秀的人才，它才能持續吸引和發展更多人才。所以，挽留人才是吸引和發展人才的立足點。”
如何留住人才?
陳經理說：“讀書的時候，學生的內心需要足夠的動力去激勵他努力學習，工作也是一樣。員工為什麼會願意發揮他的能力和才幹?員工的滿意度非常重要。如果他做得開心，對他的工作積極性和創新方面能力的發揮都會有巨大的推動作用。所以，歸根到底，保留人才的策略就是提升員工的滿意度。比如，在績效方面，要完全實現按績付酬，‘精打細算’;在員工升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺得在公司工作有奔頭;在個人職業發展方面，注意透過培訓讓他們專業方面得到提升。”
高先生則認為，作為HR，應該首先讓員工感到公司對他的“關注”。這種“關注”既是對於員工個人事業發展、福利待遇等方面的關心，也包括HR要根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽傾向。那麼怎樣判斷一個員工是否有跳槽傾向呢?高先生說，“這應該是從日常的交流中感覺到的。比如一個員工跟你說某家同行業公司同樣職位的員工有什麼什麼樣的薪水、什麼什麼樣的福利待遇的時候，你就要小心了，他已經在比較了，這就可能暗含著他對自己的待遇水平有一些不滿意。”不過高先生也說，“當然不排除有的員工是故意這麼說給你聽，只是希望你能做出某些調整。重要的是交流。”高先生留人的工作步驟是有條不紊的，他認為HR應該做到心裡有數，儘早確定公司裡哪些人是必須留住的，同時考察出他們跳槽去別處的可能性有多大。在此基礎上，再製定一對一的留人計劃。在這樣的理念下，每個員工在HR眼裡是直接與他對公司而言的價值掛鉤的，因此也不排除有些員工會成為HR首選的要找理由辭退的目標。
AC尼爾森每年會對全球員工進行滿意度方面的調查問卷，這個問卷包含12個方面的內容，比如是否為現在的工作感到自豪，認為公司員工對領導的工作是否支援，公司客戶是否滿意本公司的服務和質量，認為公司的績效體系是否完整公平等。而根據記者的瞭解，許多資深HR在工作過程中都覺得最難了解和把握的員工對自己薪酬的看法，而這個其實是HR最需要深入細緻瞭解的。
陳經理說：“這可能是中國人傳統的中庸之道的影響，員工在滿意的時候不會說出來，不滿意也一樣很難說出口。”對這個問題的模糊看法，往往令HR把握不好該如何制定和改善績效體系，最終造成一切錯誤皆由誤會開始。陳經理不無感嘆地說：“我們1996年在大中華地區的公司內部第一次做薪酬滿意度調查的時候，只有32%的員工是滿意自己的薪酬的!”AC尼爾森是透過不同的溝通方式來完成薪酬滿意度的調查的，比如對公司員工公佈整個市場的平均資料，把同行業內部其他公司的資料拿來與本公司進行比較，給員工提供一個參照物，從而讓員工清楚自己是在怎樣的市場環境中，又是處於什麼樣的地位。
怎樣實現核心人才的內部培養?
“全球化(global)”的概念充分顯示了跨國公司的前衛，也曾經引發了一大批人對跨國公司員工生活狀態的美麗夢想。甚至可以說，當今流行的'“國際自由人”最初的啟蒙老師就是這種“全球化”理念。在“全球化”火熱不久後，“本土化?local?”一度成為令跨國公司頗感頭疼的問題，尤其是在中國。許多跨國公司都高呼：“我們缺乏開拓本土事業的中高階管理人才!”
而實際上，即便實現了“本土化”，作為一個跨國公司，真正符合其發展要求的人才，即核心人才，也不可能是那些單單隻瞭解某一個地區的人，而必須是具備相當多國家和地區工作背景的人，這就是“全球本土化(glocal)”。在國內，這樣的人才目前還是少數，因此，公司提供的跨地區工作和培訓機會就成為跨國公司實現這種核心人才內部培養的重要方式。
目前國內能夠提供這種機會的跨國公司並不是很多，跨地區工作時間也因各種內定的條件限制而各有差異。比如，律師行業中的大型律所美國高特兄弟律師事務所採取的方式是，工作年限滿2至3年的員工，有機會被派到國外的其他分所進行3至6個月的實地工作，學習瞭解其他地域的高特律所的工作內容。AC尼爾森針對管理層人員的發展計劃，主要內容就是“換地區積累經驗”。陳經理介紹說：“在AC尼爾森，工作滿12個月以後就可以參與該計劃，當然對於這12個月的工作表現會有要求，絕對不是說你在這個地區做不來，就可以跳到另一個地區去試試。”但是，這裡的“12個月”是針對那些之前有過工作經驗的人，對於想要參與這個計劃的應屆畢業生，會要求必須具備與工作內容相同的專業背景或者兼職工作經驗。比如AC尼爾森要派一個應屆畢業生去另一個國家或地區工作，積累經驗，那麼他必須具備市場調查專業的碩士以上學位或者市場調查的工作經歷。
怎樣保證人走才不丟?
在成熟的跨國公司內部，都會有完善的培訓體系。仍然以AC尼爾森為例，公司要求全球100多個國家的38000多名員工，每個人每年接受培訓的時間不低於40個小時。新加入大公司的員工往往會因為初來乍到時獲得的各種專業培訓而欣喜若狂，而同時他們也常常誤認為培訓結束後，就已經學到了足夠的專業知識。不乏這樣的例子：員工以“我覺得透過培訓，我已經掌握了某某專業相關的知識”為理由，申請辭職。
然而，需要明確的是，在工作中獲得知識才是真正有效的，絕對不是說公司不給你開某個培訓班你就沒東西可學了。陳經理說：“公司不是大學，不是說你學完了東西就可以走了，那是你工作的地方，不是我給你培訓你就學到了東西，而應該是在工作過程中學到了什麼而令你以後有更多的發展，我們是希望你獲得一個令你增值的工作的機會。”其實，這一點更多是員工個人的問題，而不是公司的責任。因為員工缺乏對“工作”足夠的責任心，造成工作經歷的缺乏。缺乏經歷，又何談成功呢?
人才流動是任何公司不可避免的現象，人走才不丟，看起來是很難的事，因為知識的管理就像資產的管理一樣，一個人走了以後，他的工作的方法和思路也就帶走了，新來的人就要重新開始摸索。AC尼爾森在“留才”方面有非常好的經驗。
比如，把現有工作程式全部檔案化，令新來員工可以透過計算機自學業務流程;公司每個月定期在午餐時間召開經驗分享會，將新的工作方法的精華部分公佈給所有員工;要求每一個經理級別以上的員工將其接班人的具體資料提交給管理層，同時備案在HR