人力資源管理應以員工為核心（精選7篇）
每個資訊系統都有自己的“核心”，這個“核心”也是系統的精髓，反映系統核心的管理思想。不同資訊系統的核心也是不一樣的。如ERP是以計劃為核心，客戶關係管理系統是以客戶為核心，MES系統是以製造為核心，專案管理系統是以專案為核心，那麼HR系統是以什麼為核心的呢?
人力資源管理應以員工為核心 篇1
人力資源管理以員工為中心指的是其管理的核心以員工的各方面變化為最終結果。主要體現在如下方面：
1、能力：員工們擁有其工作所要求的知識、技能和能力的程度。
2、動機：員工們願意作出必要努力以便把他們的工作做好的程度。
3、與工作有關的態度：員工們對其工作滿意、對其組織承諾以及相優秀組織公民那樣行動的程度。 工作滿意度涉及員工們對其工作所持態度的肯定性。當員工們
(1)欣賞其工作;
(2)具有在公司內 發展提高的某種現實機會;
(3)喜歡與其打交道的人;
(4)喜歡並尊敬其主管;
(5)認為其薪金所得公平的時候，他們有可能對其工作滿意。
首先解釋一下什麼是組織承諾，組織承諾指的是"某個個體在某個特定組織中的認同和投入的相對強 度"。在向其組織承諾時，個體們對公司認同並且忠誠於它。那麼組織公民呢?它指的是員工表現出願意幫助組織實現其目標的行為。這樣的行為包括：幫助同事從事與工作有關的活動、自願地接受命令、鎮定地容忍暫時過分要求、願為公司的利益作出犧牲，以及必要時願意超時工作。這些工作行為有利於一個組織的目標，但通常在員工的崗位描述裡未作具體說明。員工們之所以表現這些行為，是因為他們想要表現。
現在我們根據人力資源的具體環節來說明以員工為中心的人力資源管理。
招聘：如果一個公司能成功地識別、吸引和挑選出最能幹的求職者，那麼勞動力將會更加提高。
培訓：如果員工們受到良好培訓以恰當地完成其任務，那麼勞動力也同樣會提高。
績效評估：績效評估的一種用法是識別員工們由於缺乏能力而導致的任何績效欠缺。一旦這樣的欠缺被識別出來，就能透過諮詢、教練或培訓而受到矯正。
報酬：透過提供比競爭者更有吸引力的薪金和津貼，一個公司通常能夠提高其員工的能力。
挑選：挑選能夠以兩種方式影響員工的動機。首先，一個公司能夠試圖識別動機並且有良好工作習慣的求職者。有效的挑選也能透過識別將對公司的獎勵作出很好應答的求職者來提高勞動力的激勵水平。例如，有些公司把提薪的基礎放在工作績效上;有些公司則放在資歷上。在挑選求職者時，公司必須考慮求職者的偏愛。
生產力的改進方案：提高員工的動機是這些方案的首要目標。動機水平可以用兩種方法中的一種加以提高：
(1)透過為達到某些績效標準而提供獎勵;
(2)透過授權給員工們去作重要的工作決策而使工作更令人滿足。
人力資源管理應以員工為核心 篇2
第一，尊重員工。
尊重每一位員工是人力資源管理的立足之本。IBM、惠普等大公司對員工的尊重是聞名於世的，如果員工在公司得不到尊重，就談不上能夠認同公司的文化和管理理念，也不能夠很好的發揮出自己的能力。
人事經理應該最大限度地與員工進行平等的溝通，認識、瞭解員工，而不是對員工的言行不聞不問。能夠讓員工在人事經理面前自由盡情地表達自己的思想和意見，這一點在管理上是非常重要的。
尊重員工還表現在尊重員工的人生觀和價值觀，企業的員工來自不同的地方，有著各自的環境、背景及經歷，所以每個人的人生觀、價值觀也會不盡相同。只有在觀念上讓員工感受到被尊重，他們才有可能真正融入企業的文化，認同公司的管理理念和管理方式。
第二，信任員工。
尊重是信任的基礎，瞭解是信任的開始。人事經理必須對員工有所瞭解，“知人善任”必須對員工信任才能委以重任。人事經理能夠公平、公正的對待每一位員工，而不能以自己的好惡或者關係來親近或疏遠員工。心理學告訴我們，每個人都有被他人重視的需要，人事經理就要能夠讓員工感覺到自己在公司裡受到信任，並且有一定的重要性與地位，這樣才能更好地推進企業人力資源管理工作的開展。
第三，不要隨意評價員工。
由於工作需要，人事經理會對公司的每位員工進行不同程度的瞭解，相對於其他的人人事經理掌握的員工資訊更多也更全面，所以會有意無意地對員工進行一些比較和評價。
這種比較和評價在很多時候並非完全是為了工作的需要，而且在這種不經意的評價中，往往會因為缺乏嚴密的調查和思考，甚至在有的時候會帶有個人的感情色彩，而造成該評價結果的失真。
這種無意識、不正確的評價如果被當事人知道，他會產生抱怨的心理，並對公司及人事經理產生不信任，從而影響他的工作積極性和工作效果，也會給自己的工作開展帶來不便。
如果人事經理對幾位員工作了不正確的評價，可能還會引起員工之間的矛盾和衝突，導致公司整體上的資源耗費。所以，作為人事經理在平時最好不要輕易地評價員工，因為工作必須要對員工進行評價時也要確保該評價的公平性，能夠公正地對待公司的每一位員工。
第四，不要輕易地給員工許諾。
目前企業在招牌人員時是比較困難，很多人事經理們為了儘快招到人滿足用工需要，往往會對應聘人員依據各種資源開出不同的條件，甚至會超出自己的權利範圍；也有些人事經理會在“留人”時作出這樣的許諾。人事經理們是在為企業盡心盡力，也一直在與員工周旋著，可是當你的承諾沒有辦法兌現時，你就沒有再面對員工的理由了，那時你會感到無地自容。
更重要的是員工會怎麼樣看企業及人事經理呢？對於員工，人事經理是代表著企業的，當他覺得企業是在“欺騙”他時，他的行為往往會激化，由此給公司造成的隱性危害和負面影響是相當巨大的，不管在什麼樣的情況下，在企業人事經理的面前只有一條路：用你的誠信開展每一天的工作，不輕易地給任何員工許諾！
第五，以期望員工對待你的方式對待他們。
人是一面鏡子，你怎樣對待他，他也會怎樣對待你，決不會與你有不同。作為企業的人事經理，與員工相處、溝通是比較多的，而且由於人事經理的身份比較特殊，往往不只是代表你個人，在與員工相處時就更加要注意自己的態度了。
員工們私下裡對每位管理者都會有自己的評價，而這種評價取決於你對員工的態度及能力。要想在員工心目中樹立起較高的形象，你必須用你想要員工對待你的方式去對待他們，只有這樣，人事經理才能更好地在企業開展工作，達成人力資源管理的目標。
人力資源管理應以員工為核心 篇3
人力資源管理的概念解析及其特點
人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。人力資源管理的概念解析極其特點是什麼?經濟學把為了創造物質財富而投入於生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、資訊資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數量和質量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現實應用的狀態，包括體質、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質性、可用性、有限性。
在分析人力資源管理的概念解析極其特點中，通常來說，人力資源的數量為具有勞動能力的人口數量，其質量指經濟活動人口具有的體質、文化知識和勞動技能水平。一定數量的人力資源是社會生產的必要的先決條件。一般說來，充足的人力資源有利於生產的發展，但其數量要與物質資料的生產相適應，若超過物質資料的生產，不僅消耗了大量新增的產品，且多餘的人力也無法就業，對社會經濟的發展反而產生不利影響。在現代科學技術飛躍發展的情況下，經濟發展主要靠經濟活動人口素質的提高，隨著生產中廣泛應用現代科學技術，人力資源的質量在經濟發展中會起著愈來愈重要的作用。
人力資源管理的概念解析及其特點
基本方面包括體力和智力。如果從現實的應用形態來看，則包括體質、智力、知識和技能四個方面。具有勞動能力的人，不是泛指一切具有一定的腦力和體力的人，而是指能獨立參加社會勞動、推動整個經濟和社會發展的人。所以，人力資源既包括勞動年齡內具有勞動能力的人口，也包括勞動年齡外參加社會勞動的人口。
關於勞動年齡，由於各國的社會經濟條件不同，勞動年齡的規定不盡相同。一般國家把勞動年齡的下限規定為15歲，上限規定為64歲。我國招收員工規定一般要年滿16週歲，員工退休年齡規定男性為60週歲(到60歲退休，不包括60歲)，女性為55週歲(不包括55歲)，所以我國勞動年齡區間應該為男性16—59歲，女性16—54歲。
在分析人力資源管理的概念解析極其特點中的服務特點
人力資源是一種特殊而又重要的資源，是各種生產力要素中最具有活力和彈性的部分，它具有以下的基本特徵：
1、基礎性：人力資源外包所涉及的內容是傳統人力資源活動的基礎部分，即具有基礎性，這是人力資源外包活動存在的必要理由。社會進入到21世紀，企業管理也變為主要是人力資源管理，人力資源管理隨即被提升到戰略層次，之前在人力資源管理過程中的人事管理工作也轉變為戰略管理的下層建築。對於企業人力資源管理人員來講，為了更好扮演老闆戰略伙伴的角色，也必然要求他把這些基礎性工作外包給專業機構操作，以便自身騰出時間和精力進行戰略層次的思考。
2、重複性：人力資源外包活動具有重複性，這不僅體現在外包活動自身的具體內容中，更多表現在企業對人力資源外包服務需求的重複性上。人力資源外包活動的重複性，是人力資源外包發展的可能理由，企業對人力資源外包服務重複性需求，才使人力資源外包獲得發展的足夠動力。
3、通用性：人力資源外包的通用性，即人力資源外包活動不是針對某一個企業，而是滿足於這一類服務需求，這是人力資源外包的社會屬性。
人力資源管理六大模組
人力資源管理六大模組：人力資源規劃——招聘與配置——培訓與開發——績效管理——薪酬福利管理——勞動關係管理
目標是讓企業HR更好地進行人力資源的發展和規劃。系統重點是實現人力資源部門在員工素質管理、薪資管理、績效考核等方面的需求。 主要就目前主流的E-HR系統來闡述其主要內容、所管理的方面，含有以下幾個方面的內容：
組織管理
主要實現對公司組織結構及其變更的管理;對職位資訊及職位間工作關係的管理，根據職位的空缺進行人員配備;按照組織結構進行人力規劃、並對人事成本進行計算和管理，支援生成機構編制表、組織結構圖等。
人事資訊管理
主要實現對員工從試用、轉正直至解聘或退休整個過程中各類資訊的管理，人員資訊的變動管理，提供多種形式、多種角度的查詢、統計分析手段。
人力資源管理
招聘管理
實現從計劃招聘崗位、釋出招聘資訊、採集應聘者簡歷，按崗位任職資格遴選人員，管理面試結果到通知試用的全過程管理。
勞動合同
提供對員工勞動合同的簽訂、變更、解除、續訂、勞動爭議、經濟補償的管理。可根據需要設定試用期、合同到期的自動提示。
培訓管理
根據崗位設定及績效考核結果，確定必要的培訓需求;為員工職業生涯發展制定培訓計劃;對培訓的目標、課程內容、授課教師、時間、地點、裝置、預算等進行管理，對培訓人員、培訓結果、培訓費用進行管理。
考勤管理
主要提供對員工出勤情況的管理，幫助企業完善作業制度。主要包括各種假期的設定、班別的設定、相關考勤專案的設定，以及調班、加班、公出、請假的管理、遲到早退的統計、出勤情況的統計等。提供與各類考勤機系統的介面，併為薪資管理系統提供相關資料。 績效管理
透過績效考核可以評價人員配置和培訓的效果、對員工進行獎懲激勵、為人事決策提供依據。根據不同職位在知識、技能、能力、業績等方面的要求，系統提供多種考核方法、標準，允許自由設定考核專案，對員工的特徵、行為、工作結果等進行定性和定量的考評 福利管理
福利管理系統提供員工的各項福利基金的提取和管理功能。主要包括定義基金型別、設定基金提取的條件，進行基金的日常管理，並提供相應的統計分析，基金的日常管理包括基金定期提取、基金的補繳、轉入轉出等。此外，提供向相關管理機關報送相關報表的功能。
工資管理
工資管理系統適用於各類企業、行政、事業及科研單位，直接整合考勤、績效考核等資料，主要提供工資核算、工資發放、經費計提、統計分析等功能。支援工資的多次或分次發放;支援代扣稅或代繳稅;工資發放支援銀行代發，提供代發資料的輸出功能，同時也支援現金髮放，提供分錢清單功能。經費計提的內容和計提的比率可以進行設定。
人力資源管理應以員工為核心 篇4
人力資源管理工作的五個基本職能：
（1）獲取
根據企業目標確定的所需員工條件，透過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及作出描述，編寫出。
b．：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用、網上招聘、等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
透過企業文化、資訊溝通、人際關係和諧、矛盾衝突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
透過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：
一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關係等；
二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關係，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關係：處理勞資關係方面的糾紛和事務，促進勞資關係的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑑定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價等。其中是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
透過、、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。
對民營企業而言，建設規範化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”：
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程式等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規範化的制度體系和運作程式。跨國公司靠的就是制度的再生產，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉澱福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察週期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。透過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”；民營企業管理專家曾水良認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關係。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”：
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，並希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命幹：“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業老闆們說的最多的一個詞彙可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對於企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來複制。過於忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛湧向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的夥伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自願的基礎上，選擇更利於人才成長的工作專案和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令釋出者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作夥伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規範化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”：
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這裡的市場有雙層含義：一：包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規範化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。二、企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的後顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規範化只是基礎。對國外企業而言，對於建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、資訊採集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”：
我國一些民營企業有一項所謂的“體制內”與“體制外”的用工方式。如是這種現狀，企業也要建立起體制內的人員怎樣在企業內部人力資源市場中“進出”的規則，否則那些“體制外”的人員心理怎麼能平衡？要麼就打破體制和觀念的束縛建立起統一的契約化社會化用工方式一些民營企業的人力資源經理就曾向我訴說過多重體制的人員管理方式讓他們工作起來備感苦惱。
當然這裡也需要國家對企事業單位的管理體制要徹底放開。此外，企業為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場價格訊號將成為企業確立薪酬水平的重要參照。民營企業管理專家曾水良認為，民營企業一定要藉助現代人力資源管理的先進方法技術，建立規範化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得同國外企業同臺競技的機會。
五、加大培養員工的技能開發與能力塑造組織的“能力基因”：
我們這個社會需要什麼樣的人，我們企業需要培養什麼樣的人，學不適用，學不能用，這原本就是個大課題！社會每時每刻都在改變，我們的企業隨著社會的改變而改變，那麼我們的人才應該怎麼樣才能適應企業的改變呢？民營企業管理專家曾水良認為，員工培訓是維繫企業生存乃至可持續發展的關鍵舉措。現實情況中，培訓效果與組織期望結果往往相悖，內部成本及外部經濟效應的存在往往使企業陷人進退兩難的困境。詳見《3+1的培訓模型》民營企業管理專家曾水良培訓課程。
競爭激烈的人才市場已經在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會中立足的根本，人員在選擇企業時，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營企業對人員培訓開發的重視程度。培訓開發已經在成為民營企業吸引人才最重要的因素之一。對民營企業而言，不重視人員的培訓開發，一是將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業競爭挑戰，同時也是對員工不負責任的不道德表現，對這種企業，員工大可不必與其建立“忠誠”。民營企業管理專家曾水良認為，規範化建設人才培訓機制，就是要求企業一定要建立起一系列的企業培訓開發體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發和後備人才的培養作為重中之重，以改善績效與戰略競爭力所需組織能力為導向的培訓的人才基因之心智模式，改造個人能力與組織力相匹配，力求培訓卓有成效！我們口頭上常講的"人才是企業第一資源"是否真正落實呢人才在企業中是處於什麼地位呢，是否是"當驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠優秀的人才，完全是企業塑造培訓開發出來的，只是企業家潛意識裡還沒足夠重視。
六、建立員工職業生涯規劃機制鑄就員工“目標感”：
實施企業員工職業生涯的規劃，設計與管理目的是為企業長期戰略發展之需要，尋求企業發展目標與員工個人發展目標的一致性，在充分掌握員工個人生命週期與企業發展生命週期之間的關係上，為企業做好人力資源的開發與配置。民營企業管理專家曾水良認為，讓員工瞭解員工個人生涯與企業發展之間的關係，在兼顧企業利益與員工個人利益的前提下設定個人目標，做到員工個人與企業間目標一致，行為一致，共同創業，共享成功，並且結合自身的具體情況開展職業生涯。
企業實施職業生涯開發與管理戰略所需要的基本條件是：以發展經濟為主的社會安定、以人為中心的企業管理和有自我發展意識的企業員工。置於左側的工作主要由企業組織實施，置於右側的工作主要由個人完成，而置於中間的工作表示必須由企業和個人在充分討論、達成共識的基礎上合作進行。
七、建立“企業的核心能力體系”深化企業競爭優勢：
企業的核心能力體系是一個動態的系統，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發展，以確保這一體系能夠使企業獲得競爭優勢，實現企業的戰略目標。兩種情況要求企業對員工核心能力體系做出調整：隨著環境的變化，民企的戰略目標及實現戰略目標的途徑也會有所變化，員工核心能力體系必須做出相應的變化。
即使民企在實現戰略成功轉移後，由於競爭者的跟隨和模仿，企業的員工核心能力體系不再具有獨特性，這時，員工核心能力體系必須做出必要的改變。總之，企業的員工核心能力體系的建立與發展是為了獲得企業競爭優勢，實現企業戰略目標、完成企業使命。企業建立了員工核心能力體系並不斷去發展它，可以使企業獲得更多的競爭優勢，更好地實現目標和使命。
八、建立企業政工文化強化員工的“認同感”：
企業要可持續發展，就必須不斷完善企業的經營管理體系和企業文化，管理體系是硬體，文化則是軟體，亦是企業的靈魂。民營企業管理專家曾水良認為，一些企業為了塑造自身的文化形象，在脫離企業經營管理實際的情況下總結了，一套經營理念或企業精神。由於這些理念或精神根本不被員工認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談。雖然對於外部的不知情者可能會起到一時的包裝功效，但是對於企業自身而言，純屬一個漂亮的花瓶，其作用可想而知。
企業缺乏凝聚力和認同感研究表明，一套大家接受的價值觀對企業來說是十分重要的，提煉企業員工“認同的企業文化”以建立共和的企業政工文化，它可以幫助企業員工樹立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標努力。同時它又是構成團結，和諧的人際關係的基礎。請重視“企業文化”，決定企業發展成長的永遠是文化，文化永遠是企業一切經營管理活動的核心。
九、合理授權尊重人才才能發揮的“成就感”：
這是人才成為管理者的最大嚮往，權力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國外，只要你優秀，你就擁有足夠的舞臺，我們也有必要順應世界趨勢，把優秀的管理人才推到前臺。如有些企業實行所有權、經營管理權分離，就是給優秀人才足夠的權力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環境。重視人才學習、教育，積極幫助其自我成長。
“人才是科學發展的第一資源，人才優勢是最具潛力、最可持續、最可依靠的優勢。科學發展觀的核心是以人為本，一方面，企業在發展目標上要體現一切為了人，另一方面在發展動力上要體現一切依靠人。從發展動力上講，以人為本更多地體現以人才為本。民營企業管理專家曾水良認為，老闆要努力建設一個人的才華受到充分尊重、人才價值得到充分承認的企業，人才才能得到最大限度的發揮，一個不僅物質財富不斷豐富、而且各類人才充分湧流的企業。老闆要堅持人才優先的理念，堅持人才投入是效益最大的投入，人才開發是最具潛力的開發，人才引進是最具價值的引進，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新，以人才優先發展引領和帶動企業發展。老闆要懷著求賢若渴的心態愛護愛惜人才、理解信任人才、包容激勵人才，在培養上”揚長補短“，在使用上”揚長避短“，在保護上”揚長容短“，讓尊重、愛惜、寬容、激勵人才蔚然成風。
拿破崙說，“一個人最大的幸福就是自己的才能得到最大限度的發揮”。老闆們必須努力使職業經理人和各部門主管能夠在公司的日常工作中得到最大的幸福，讓他們感到公司就是自己才能得到最大發揮的場所，除此之外，他們不再有另尋一番天地發揮才能的想法。
清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀。堅持以人為本的管理思想，形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制。加大人員的技能開發與能力培養，建立學習型組織；建立三個層面員工關係管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系；建立規則文化。
企業管理的人才機制的建立必須高度重視目的性和系統性，建立可持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源機制，人的思想觀念尤為重要。企業管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制必建立信仰文化，從而達成其終極目的，就是為了實現企業的戰略意圖和戰略目標。
人力資源管理應以員工為核心 篇5
[論文摘要]：知識經濟時代，人力資源管理在企業管理中處於戰略地位，但其中存在許多風險，特別是全球經濟一體化加速，人力資源管理越來越複雜，人力資源管理風險隨之增加。本文分析了招聘、培訓、績效考核方面的風險，在此基礎土提出了完善控制人力資源管理風險的建議。
人力資源風險存在於整個人力資源管理過程中，因此，正視人力資源管理中的風險問題，在人力資資源管理中樹立風險意識，積極探索人力資源管理中的風險管理模式，對於識別和防範風險，提高人力資源管理的效能，增強企業核心競爭力，無疑具有極其重要的現實意義。
一、人力資源管理中的風險
(一)招聘環節風險
由招聘雙方共同的因素引起的風險主要存在於甄選環節，招聘隊伍的組建中使用了不合格的招聘工作人員，很難保證被招聘者合格，如果企業招聘基礎沒有做好準備，會使招聘進來的人員數量，質量和結構不符合企業發展的要求，造成招聘人員不足、過剩或結構失調，從而給企業造成損失。篩選和測試方法選擇錯誤，操作不當，有可能造成招聘不符合企業要求且不能勝任工作的員工，多數求職者會同時到幾個單位應聘，如果錄用不及時，求職者很有可能被別的用人單位搶先錄用，造成前功盡棄，招聘策略和資訊釋出渠道選擇錯誤，有可能招不到合適的員工，還會增加招聘成本，影響企業正常運轉。
(二)培訓環節風險
1培訓觀念風險
觀念風險指的是由於高層領導或者受訓員工對培訓沒有一個正確的認識和定位而可能對企業造成的損失的可能性洲，如高層領導認為“培訓會增加企業的運營成本”，“培訓會使更多的員工跳槽，造成大量人才一流失，等等都屬於錯誤的培訓觀念，這些無疑會影響著培訓的效果。作為直接參與人的受訓員工，他們對培訓的認知及參與態度也直接影響著培訓的成敗。例如，受訓員工認為培訓是擺花架子，搞形式主義，因而不能正確對待培訓，導致培訓流於形式。
2培訓技術風險
培訓技術風險是指在培訓需求分析，制定培訓計劃、風險評價及培訓實施過程中，因不能及時正確地做出判斷和結論可能對企業造成的損失，有些企業由於培訓需求不明確，培訓需求調查不深入，沒有與企業遠期、近期目標結合起來，企業沒有明確的素質模型或崗位需求，培訓沒有與員工的需求相結合，培訓內容選擇、形式選擇、培訓師選擇偏離真正需要，培訓缺乏針對性，達不到預期目的，因而也就不可能有效。
(三)績效考核風險
1企業戰略目標發生調整，導致原有績效考評體系失衡
傳統的績效考評一般是這樣展開的：用目標管理的方法考評“人們把事情做得如何”，用考評量表評分法考評“人們怎樣做事情”，用測評法考評“人們能不能做事情”，分別得到結果、行為和能力。企業開始實施戰略，並在一定的週期進行考評，正確地建立考評體系是將考評體系與戰略進行有機的結合，人們一直認為這個過程是正確的。但是，現在，大量的資料表明在戰略實施的過程中，戰術和政策的變化也會導致“結果、行為和能力”的根本改變。於是，戰略實施給績效考評帶來丁一定的風險。
2考評不當，可能會導致優秀人才流失
根據二八法則得到，一個組織中優秀的人才只佔全體員工的20%。由於優秀人才的觀念比常人超前、技能比別人多或強、效率比大多數人高、目標甚至比組織要遠大、慾望在多數團隊裡無法滿足。同時，公正的考評體系是適合多數人而設計存在的，所以它對優秀人才或者會是一種傷害，容易使優秀人才離開公司。
3績效考評要素容易引發內部衝突
組織行為學把組織中的衝突歸納為個體內部的衝突、認知衝突、情感衝突、程式衝突四種基本種類，無論衝突的形式是什麼，它的本質是不相容，績效考評的每個素要都可能帶來和加劇以上四種衝突，調查顯示績效考評最容易引起的衝突就是情感衝突，甚至只要考評就不可能避免，只能在重視的同時降低其風險。
二、完善人力資源管理風險控制的建議
(一)建立規範化的招聘流程
首先，為了消除工作分析的不準確性，應採用風險預防策略。具體作法是透過面談、問卷、直接觀察等方法來收集具體職位的工作內容和對人員的要求，例如在微軟公司，招聘人員時常參加各部門的業務會議，以瞭解其需求，工作分析是人力資源管理者重要的工作，大多數人無法勝任工作的原因是不適應工作。
其次，為了達到足夠的應徵人數，需選擇合適的招聘方式，一般來說企業招聘員工的方式主要有以下幾種：廣告，員工推薦、招聘應屆畢業生、獵頭行動等等，但透過推薦方式錄用的員工所佔的比重是最高的，這種社會關係的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，同時也可以成為留住員工的重要方式。從行為科學的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會關係網，如果他們透過社會關係的紐帶進入公司的話，在他們做出離職決定時，也必須認真考慮這一因素，這是非常奇怪的，雖然本文並不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。
最後，在進行篩選工作的時候，排除跳槽傾向大的求職者，在招聘時，特別是招聘技術或業務核心人員時，招聘者除了要考察他的崗位技術能力以外，還要考察他的穩定性，比如，他是否經常換工作?他換工作的原因是什麼?是因為個人發展，還是因為待遇問題?如果將這些問題都搞清楚了，就可以基本看出這個人的穩定性了。離職傾向、工作參與度和積極情感屬於僱員的個體變數，管理者不期望僱員在進入組織後這些方面的因素會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變數的考查訓。
(二)建立完善的培訓程式
1明確培訓目標
企業的培訓不能跟著潮流走，要使培訓有效，就必須符合企業發展戰略，這就需要進行培訓需求分析，明確培訓剛示。要做好培訓需求分析，首先得全面客觀地收集培訓需求資訊，包括企業的`發展戰略和員工的個人資訊。只有同時兼顧好這兩個方面，才能使培訓成功，使企業受益，得到培訓資訊之後就要對培訓需求進行分析。
2制定與實施培訓計劃
制定周密的培訓計劃有助於企業有條不紊地開展培訓，提高培訓效益，企業要根據自身發展戰略和人力資源的總津計劃，確定企業培訓的總體目標，並將其分解成若干分目標，再根據分目標的要求，制定培訓專案計劃，分別輕重緩急，配以相應的人力、物力和財力，並確保計劃的貫徹與落實。
3做好培訓的轉化工作
為了確保培訓效果的轉化，可以採取以下辦法：①過度學習，在培訓後仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度;②將培訓內容和工作相結合;③讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃採取什麼樣的步驟應用新技能;④將培訓分為幾個階段，分階段讓受訓老將所學運用到工作中，並與其他受訓者分享經驗與教訓;⑤在培訓後仍提供服務;⑥營造一個支援性的環境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。
(三)建立開發式的績效考核系統
1完善制度，加強溝通
實施績效考核要認真制定各項考核標準，並且事先同相關員工溝通交流，爭取達成共識，同時為了減少糾紛，必須簽訂書面的績效考核指標書或者相應的檔案。在此基礎上，績效考核實際上成了員工履行約定的過程，可以減少很多糾紛，對於員工本人也可以做到心中有數。
2明確績效考核定位
績效考核的定位即是績效考核的目標與方向的問題，做好績效考評，必須首先明確其目標，使其從一開始就走在正確的道路上。績效考核的目標是企業戰略目標的輔助，透過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。
3設計和實施績效考核計劃
一份切實有效的績效考核方案對它的實施起著至關重要的作用。因此，在實施績效考核之前，必須認真細緻地研究理論方法，並依據績效考核的目標任務，設計系統化的績效考核流程。實施時將績效考核作為經理和員工對話的過程，而不要只單純做考核。
人力資源管理應以員工為核心 篇6
人力資源是彼得.德魯克於1954年提出，在半個多世紀的發展中，人們對於人力資源的研究樂此不疲，逐步認識到人力資源是可持續發展的重要支撐。在多元化的社會環境下，人力資源是發展的推動力，但人力資源管理是一項複雜而系統的工作，諸多不確定因素的影響，如管理不善、勞動力市場變化等因素，進而造成人力資源管理風險的產生。因此，強化人力資源管理風險的防範，建立完善的防範體系，對於人力資源管理的有效開展，具有十分重要的意義。
一、人資源管理風險的表現形式
(一)人力資源獲取風險人力資源獲取是人力資源管理的重要環節，也是控制人力資源質量的重要基礎。在人力資源的獲取過程中，由於工作失誤，或決策不當，導致所招聘的人員與實際需求不符或未能獲取，進而產生人力資源獲取風向。在實際當中，對於人力資源的需求缺乏調研，人力資源閒置所帶來的浪費問題，也在很大程度上增加了人力資源管理的風險，不利於可持續發展的有力推進。
(二)人力資源投資風險人力資源投資所形成的成本控制是人力資源管理的重要內容。人力資源投資的範圍比較廣泛，如醫療保健、在職教育和家庭等，這些人力資源成本的投入，主要在於獲取投資的增值。但是，在人力資源管理的過程中，由於人力資源過於頻繁的流動，所投入的人力資源開發成本無法在實際中回收，這就造成人力資源管理問題的出現。
(三)人力資源的使用風險人力資源的有效利用，是創造人力資源價值的重要保障，但也是管理風險最突出的領域。由於人力資源調配不合理、人事決策失誤或人力資源質量不佳等因素，給人力資源的使用造成不同程度的損失，進而表現出職業能力風險、道德風險等。一旦人力資源使用風險日益突出，則需要進一步最佳化力資源管理，確保人力資源最最佳化。
二、新時期人力資源管理風險的防範策略
當前，人力資源管理正面臨諸多因素的影響，進而造成管理風險的產生。為進一步強化人力資源管理，避免或降低人力資源管理風險，應著力於有效防範策略的應用，從思想上、制度上和法律上，強化對人力資源管理風險的防範。
(一)在思想上：強化人力資源管理風險意識在人力資源管理風險的防範過程中，首先，需要在思想上形成良好的風險意識，認識到人力資源管理風險的成因及表現形式，提高主觀能動性;其次，要著力于思想道德建設，提高人力資源的道德水平，不僅從思想上夯實人力資源管理的風險意識，而且進一步規範各方的思想行為，為管理風險的防範創造良好的內部環境;再次，在多元化的社會環境下，人力資源的結構發生了較大變化，強化價值觀、人生觀和世界觀教育，讓人力資源在價值創造的同時，自覺規範自我行為，這對於提高人力資源質量，起到重要的作用。
(二)在制度上：建立完善的人力資源管理風險防範體系人力資源管理涉及面廣，且管理難度，這就強調建立完善的制度體系，確保人力資源管理風險防範落實到位。如圖1所示，是人力資源管理風險防範體系。從中我們可以知道，人力資源管理風險防範體系的構建，強化戰略性發展導向下，防範體系的完備性與有效性，並充分依託組織管理制度、風險監察考核制度等，夯實人力資源管理風險防範的基礎，確保將風險降低至最小。
(三)在法律上：完善勞動關係管理人力資源管理風險的防範不僅僅依靠于思想道德教育、制度體系，更強調法律在其中的重要作用。當前，人力資源管理風險的誘發，很大原因在於勞動關係問題所產生的經濟問題。因此，在法律上，應進一步完善《勞動法》等相關法律，最大程度的保障各方的合法權益。並且，在相關法律的執行上，要強化法律的執行效力，對於人力資源管理中的違法行為，要依據相關法律進行處罰，為人資源市場營造良好的環境，降低或規避人力資源管理風險。
三、結束語
總而言之，人力資源管理是一項複雜而系統的工作，人力資源管理風險的出現是人力資源管理逐步深化改革的必然結果。因此，人力資源管理風險的防範，一是要在思想上形成良好的風險防範意識;二是在制度體系上逐步夯實人力資源管理風險防範的基礎;三是要在法律上積極營造良好的人力資源市場。
人力資源管理應以員工為核心 篇7
企業所使用的資源有多種，但“一切物的因素只有透過人的因素才能加以開發利用”，因此，“人”才是其中最寶貴的資源，這一點已經得到了普遍的認同。基於這樣的共識，人們已經認識到，“管理的本質就是管人”，從而，以人為中心的管理成為現代管理的共同發展趨勢，人力資源管理成為企業管理最核心的內容。
那麼，人力資源管理的最終目標是什麼?一句話，就是使人成為資源。事實上，人並不都是資源，對企業來說，只有能為本企業創造價值的員工才是企業真正需要的資源。
那麼，如何使員工成為企業真正需要的資源?一句話，使企業的員工更有力量。
怎樣使員工更有力量?同樣是一句話，以外力打造內力。
何謂以外力打造內力?企業需要的是員工自身具備更好的為企業創造價值的能力和內驅力，但企業並沒有辦法把這種力量直接給他，企業能做的就是透過施加外力，來促使員工發揮和提升他的內力。
企業可以施加的外力有四種：
第一種是推力，就是推動和激勵員工不斷提高自己的能力，持續努力地工作，相當於有人在後面推動他前進。
第二種是拉力，就是牽拉和引導員工有方向、有目標地努力工作、提升能力，相當於有人在前面牽引他前進。
第三種是控制力，就是監督和檢查員工努力的程度、工作的效果，約束前進的路徑，修正員工前進的方向。相當於有人在旁邊督促和導正他前進。
第四種是壓力。就是施壓和鞭策員工，淘汰工作成績不佳、難以提高能力或主觀上工作不努力的員工。
上面四種外力構成了全方位打造員工內力的完整系統，這五種力量一起就形成了人力資源管理的“五力模型”：內力、推力、拉力、壓力、控制力。
從人力資源管理的技術手段上實施這五種力量，已經具備了比較成熟的體系和方法：
推力的實施，主要靠激勵機制，核心是薪酬激勵體系的設定，另外還有授權設定、職業生涯管理等。
拉力的實施，主要靠牽引機制，核心是企業文化體系和培訓開發體系，另外還有崗位說明書、任職資格標準、職業生涯體系等。
控制力的實施，主要靠約束機制，核心是績效考核體系，另外還有員工行為規範，任職資格體系等。
壓力的實施，主要靠競爭淘汰機制，核心是末位淘汰制度和競爭上崗制度，另外還有人員退出制度、能力素質測評等。
對於“五力”的中心——內力，人力資源管理所能做的，當然是透過上述四種外力來促成，但之前更為重要的一點，是選對員工。如果員工本人根本就沒有所需的能力和素質，根本不願努力，那麼，施加任何外力都是徒勞的。而如何選對人，主要靠任職資格體系和素質評價體系，另外還有人力資源規劃等。
而對於有能力、有內驅力而自覺性又高的具備良好內力的員工，不一定需要施加這麼多的外力，同樣可以成為為企業創造價值的資源。
對於企業來說，我們需要自覺努力的員工，但我們不能全靠自覺去管理。對於企業各級管理者來說，主要任務就是建立員工發揮才能的組織環境，選對員工，以及透過外力打造員工的內力，促使員工更有競爭力，企業更有競爭力。
人力資源“五力模型”，為人力資源管理工作的開展，提供了思考和著力的方向。
人力資源規劃的5大目標
HR策略
【人力資源規劃的5大目標】1)得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員，充分利用現有人力資源;3)能夠預測企業組織中潛在的人員過剩或人力不足;4)建設一支訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力;5)減少企業在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
招聘管理
【 HR要熟知的面試技巧】1、不能依靠直覺或第一印象;2、讓申請者感動無拘無束;3、說明工作情況但不要過分吹噓;4、控制好面試，使其按規定的方向進行;5、當考慮現在為你的競爭對手工作的面試者時要格外小心，不要洩露任何秘密;6、鼓勵應聘者說話但不要慫恿;7、不要根據人的應付面試能力進行判斷。
績效管理
【績效管理的5個概念】
1)績效管理的前提是理念，而非技術;
2)績效管理需將有形和無形相結合;
3)績效管理的認知和理解需要的不僅是大量的培訓和改變，更需要來點格式化進行顛覆;
4)不需面面俱到，只需掌控方向、突出重點、以點帶面;
5)績效管理的目標就是將人與事有機結合並相互匹配，使人適其位。
培訓管理
【完美培訓實施的6個要素】充分把準學員需求;
2)充分做好培訓前期準備;
3)企業領導者充分重視培訓;
4)培訓師實戰的功底和高超控場授課技巧;良好的教學環境、合適的培訓時間、活躍的課程氛圍;
6)積極、不懈地做好培訓效果的轉化。
職場智慧
【時間管理：20分鐘黃金法則】將任務分成若干個20分鐘，在這20分鐘內高度集中精神，20分鐘後停止，休息一下。如此反覆直到事情做完為止。就這樣，做事情，停下，如此往復，可以稱之為“多次完成”。使用此方法，每次完成工作的30%到50%，能減輕壓力，減少挫折感。