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  2. 人力資源管理

什麼是真正的人力資源?

什麼是真正的人力資源?

生存時間最長的企業,是那些為社會提供了獨特價值的企業不僅是它們的成長或金錢,而重要的是其卓越的品質,包括對人的尊重,或者讓人們快樂的能力!哲學家哈代

一、破產逼出來的豐田管理哲學

上世紀40年代,剛剛成立的豐田經歷了歷史上最重要的一次危機,負債經營的豐田維持不下去,被拖欠工資的工人憤怒地走上街頭罷工,銀行建議豐田,要麼裁員減輕負擔,要麼乾脆關門。

豐田當時的總經理豐田喜一郎的選擇是什麼?他的選擇是:

首先,與員工溝通真正的狀況,坦率地告訴員工實情,如果公司要維持下去,要麼至少要裁去1500名員工,他痛心地問大家,為了豐田能夠活下去,是不是有人可以自願地離開豐田?豐田恢復之後,一定會請他們回來。

第二,他坦然承擔自己的責任,既然他作為總裁辜負了員工,他怎麼能夠再繼續領導公司並從公司領取薪水呢?所以,他申請辭去公司的總裁職務,由他的堂弟豐田英二來擔任公司總裁。

第三,在離開之前,豐田喜一郎召開了高階管理人員會議,大家一起來討論公司的未來,一起反省,為什麼豐田會走到今天?出問題顯然不完全是因為業績,業績背後是團隊,團隊背後是文化,文化背後是心態,心態背後是企業經營理念的缺失!

為什麼員工會罷工?危機之中,豐田確立了幾項對未來起到至關重要的原則:

一、豐田不會放棄為國家強盛而經營的精神

二、豐田的員工與管理者之間的關係,應當是相互信任而不是相互對抗

三、員工與管理者應當合作,致力於產品的改善,從而成為一家世界級的公司

四、應當謹慎注意過快增加員工,啟用臨時工制度,以緩解經濟波動的壓力

這四點確立了豐田模式的基本文化:那就是員工與企業之間是信任與合作關係,減少浪費或者改善不是對人的實施,而是由人來實施,人力價值永遠是最重要的價值源泉!

二、“問題是價值的起點”:豐田人力資源的價值流

豐田對管理體系最大的突破,在於他們突破了產品價值流,而在產品價值流的背後看到了人力價值流,想象一下,如果編制了一個從員工進入到離開的“職業生涯價值流”,那會如何?

豐田說,即使員工生產出了合格的產品,但如果其能力或者改進意識沒有提高,那也是一種浪費,由此可以看到,多數公司的多數人,都處於浪費之中。

既然如此,讓問題暴露出來就非常重要了,沒有問題,提高能力就成了無源之水,所以,豐田管理體系的第一要點,就是要用一系列硬體化的手段,來暴露問題。可以說,透過一系列硬體化的手段,比如5S,比如看板,比如視覺化管理,豐田能夠暴露很多公司很難暴露的問題,這是豐田成功的起點!

也就是說,擁有一個暴露問題的硬體體系,並且能夠培訓出願意解決問題的員工,這是豐田模式有別於其它任何模式的核心,而這一切的背後,是信任體系,沒有員工對管理人員與公司的信任,我們就不可能有員工從內心的付出!

豐田自己的《豐田模式2001》中,這樣解釋這一切:

我們將錯誤視為學習的`機會,不但不會歸咎於個人,公司還會採取糾正措施,並將從每次經歷中獲得的經驗在公司推廣!

在豐田,你會發現這樣令人吃驚的事,那就是一個人因為承認了一個工作中的失誤而受表揚,但按豐田的邏輯,我們不難理解,因為員工給公司提供了“問題”,而解決這個問題成為公司的的“經驗源”!公司當然要獎勵他。

要做到這一點,挑選合適的員工就變得異常重要,豐田的招聘與培訓是豐田最重要的人力資源機制,豐田在此下重金投資這一系統,以保證它的理念與價值觀能夠傳承!

三、“公司多久為我增加一次價值?”:豐田人力資源的價值流

就象產品價值流中,我們需要從消費者入手,需要了解消費者需要什麼,然後根據消費者的需求,整合整個生產過程。同樣,豐田在人力資源價值流上,一樣從員工的需求入手,然後從員工的角度問:在我的職業生涯中,公司多久為我增值一次價值?

從人力資源的這種價值看,如果不為員工的價值增值,那麼,一切都將是浪費,儘管,這一切行動中,可能產品的價值流增加了很多,但如果員工的價值流沒有增加,那麼,員工作為“經營自己的CEO”,員工處於虧損狀態,那這一切又如何繼續?

豐田為什麼能夠打敗對手,或者成為世界一流的公司?原因就在於此,豐田的員工價值流遠比其它公司高,而這些並不是一種理念,在豐田,這些是一系列的機制:

1、清潔安全的工作場所:這會讓員工建立起安全感

2、團隊解決問題的機制

3、視覺化與雙向交流

4、領導就是服務與犧牲

在豐田,人力資源經理大多是其它部門輪換到到HR的,因此他們懂得生產過程與員工增值過程,在豐田甚至有這樣的慣例,如果沒有人力資源部門的同意,任何人都不能夠得到提拔,因此,豐田的人力資源被視為每個人的工作,而人力資源經理也通常在一線配合經營部門的工作。

由此,豐田的員工與公司之間的僱傭關係,就可以穩固進行,反過來,薪酬上的回報就是一個緩慢的提升過程,在豐田,成為領導人不是一件容易的事,豐田將員工與公司之間的關係視為長期關係,為此,豐田可以慢慢地等,反過來,豐田更重視團隊的貢獻,而不是單個員工個人的貢獻。

人力資源另一個重要的工作,就是與員工一起確定改善的目標,豐田稱之為“方針管理(Hoshin Kanri)”,這是一種現地現物的管理方式,在豐田,員工總能夠看到HR人員,所有的改善與進步,都有HR人員的參與,唯有如此,員工的付出才能夠得到及時高效的回報!