2020年7月實習總結
總結是在某一特定時間段對學習和工作生活或其完成情況，包括取得的成績、存在的問題及得到的經驗和教訓加以回顧和分析的書面材料，它可以給我們下一階段的學習和工作生活做指導，不妨讓我們認真地完成總結吧。你所見過的總結應該是什麼樣的？以下是小編整理的2020年7月實習總結，歡迎大家分享。
2020年7月實習總結1
所存在的問題我們都明白,在上次的月總結中我也闡述了一些我的看法,但是我們也明白這些問題的解決決不是輕而易舉的。相反，它是一個十分長期的過程，以至於人們認為這是無法做到的。這是因為我們的困難的解決涉及到兩個根本的問題：心智模式的轉變和價值觀的轉變。這兩個問題導致了我們所說的教師們士氣低落的問題，而這又是所有我們學校中具體問題解決的關鍵。雖然問題無法馬上解決，但是我們談論問題並不是為了今天就馬上能解決，而是在不久的將來，當我們已經具備這個條件的時候我們不會由於根本沒有意識到而讓時機白白流走。
組織的成功不但需要先進的制度，更需要先進的文化。文化是制度的土壤，正如我們所認識到的，當教師們沒有積極性的時候制度再好都無法落實下去。所以上一次總結我談了一些對制度的看法，如民主決策與管理，教師論壇中的召集人制度，這次我想討論一下教師個人的心理。我們怎麼樣改變教師的心智模式和價值觀來改善組織的績效。
一、我們為什麼要去學習和改變?
1.學習的可能性
當我與許多教師談論學習和改變的時候,幾乎很少得到積極的回應。他們說每天要忙於工作，沒有時間去學習；他們說自己水平有限，不知道怎麼樣去改變；他們說條件有限，沒有豐富的圖書資源以供學習，沒有良好的交流的氛圍和習慣。這些都是事實，但是他們心中存在著不滿，他們希望生活得更好，這也是事實。我們的許多教師像是犬儒主義者，而當你揭開大多數犬儒主義者的面紗時，你看到的是一位受挫的理想家。這些度對人抱持高度理想的人，最後因失望、受到傷害、理想幻滅、身心俱疲，而對自己和他人的自我超越採取嘲謔的態度。實際上大部分人都有一個牢不可破的信念，認為我們沒有能力實現自己想要的。弗利慈說：“我們習於依賴自己心中認知的現況，甚於自己的觀察。因為假設現況的真相類似我們所認知的想法，比重新觀察眼前的現況方便得多。”他們原來是理想主義者，一受到挫折，就在心中建立起現實是無法改變的牢固信念。
因此，不是現狀無法改變，不是我們沒有條件去學習和自我超越，而是我們輕率地把自己跟這精神力量切斷了。“自我超越”對大多數人而言是不容易定義和捕捉的概念，無法以數量來計算，像是一種直覺與個人願望。沒有人能夠以達小數點後三位的精確度，衡量自我超越對生產力和最終效益貢獻的大小。在物質主義掛帥的社會中，人們甚至不屑去談論它。但是自我超越的意義在於以創造，而不是反應的觀點，來面對自己的生活與生命。他讓我們認識到我們屬於一個自己有能力影響、但無法獨力控制的創造過程。
事實上人類比我們假設的更為複雜。我們既害怕改變又尋求改變。或如一位研究組織改變的專家所說的：“人們並不抗拒改變，他們是抗拒被改變。”
2.學習的必要性
有一則煮青蛙的寓言。如果你把一隻青蛙放進沸水中，它會立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進溫水中，不去驚嚇他，他將待著不動。現在，如果你慢慢加溫，當溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂。可悲的是，當溫度慢慢上升時，青蛙將變得愈來愈虛弱，最後無法動彈。雖然沒有什麼限制它脫離困境，青蛙仍留在那裡直到被煮熟。為什麼會這樣？因為青蛙內部感應生存威脅的器官，只能感應出環境中激烈的變化，而不是針對緩慢、漸進的變化。要學習看出緩慢、漸進的過程，必須放慢我們認知變化的步調，並特別注意那些細微以及不太尋常的變化。但是移動太過緩慢，而我們的頭腦習於較快的頻率，因此很難察覺較慢的頻率。除非我們學習放慢速度，察覺構成最大威脅的漸進過程，否則無法避免被煮青蛙的命運。
我們要學習如何更清楚地看清目前的真實情況。人往往會在情況已經惡化的時候，自欺欺人地佯裝每件事情都沒有問題，最後一敗塗地。而是根除看清真實狀況的障礙，並不斷對於自己心中隱含的假設加以挑戰。也就是不斷加深我們對事件背後結構的理解以及警覺。
透過學習，我們能夠做到從未能做到的事情，重新認知這個世界及我們跟它的關係，以及擴充套件創造未來的能量。事實上你我心底都深深地渴望這種真正的學習。如果員工本身未被充分激勵去挑戰成長目標，當然不會成就組織的成長。
3.學習的障礙
像個體的學生一樣，我們組織無法進行很好的學習是因為組織中也存在著“學習智障”，對此，前人進行了總結：
1.侷限思考
當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為自己對於整體只有很小或毫無影響能力。
2.歸罪於外
歸罪於外併發症實際上是侷限思考的副產品，是以片段的方式來看外在的世界。如果只專注在自己的職務，我們便看不見身行動的影響到底怎樣延伸到職務範圍以外，當有些行動的影響回過頭來傷害到自己。我們還誤認這些新問題是由外部引起的。就像被自己的影子追著跑一樣，我們似乎永遠無法甩掉它們。
所以，當我們歸罪於外時，已將“系統”切割。而永遠無法認清那些存在於“內”與“外”互動關係中的許多問題及其解決之道。
3.缺乏整體思考的主動積極
主動積極（proactive）現在是一種時尚。主動積極解決問題的意涵一般是說，我們不應一再拖延，而必須有所行動，並在問題擴大成為危機之前，加以解決。它被視為是消極被動的解毒劑。
4.專注於個別事件
某種解釋在某個片段範圍內或許是真實的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長遠的眼光來看事件背後變化的形態，並且未能瞭解產生這些形態的原因。專注在個別事件上，似乎是人類進化過程所養成的一種習性。令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅，並非出自突發的事件，而是由緩慢、漸進、無法察覺的過程所形成。
5.經驗學習的錯覺
最強有力的學習出自直接的經驗。自幼我們透過直接嘗試錯誤，學習吃、爬、走和溝通，採取某個行動之後，先看看行動的後果，再採取新的行動。但是如果我們不再能觀察到自己行動所產生的後果怎麼辦？如果我們行動的後果要隔一段時間才發生，或是發生在不直接相關的部門，我們如何從經驗學習？從經驗學習有其時空極限，因為任何行動在時空上都有其有效範圍，在此範圍內我們得以評估行動是否有效；當我們行動的後果超出了這個時空的範圍，就不可能直接從經驗中學習。
我們要更加有效地學習就必須去處這些學習智障，而這要從根本上改變我們的思維方式，即我們下面所說的心智模式。
二、心智模式：
如果你無法掌握契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相牴觸。上萬次的實驗結果都顯示，問題大部分源自人類思考與互動的基本習性，它超過了組織與政策特性的影響。為什麼我們的老師會從原來的熱血青年變為失望和嘲虐的犬儒主義者?
無論是管理者、政府官員、社會工作者或其他角色，當面對這些複雜社會系統中令人不滿的問題，而試著有所作為時，常常因為看不到這些系統原理的運作如何阻撓行動，而感到非常氣餒。生態學家兼作家湯瑪斯（Lewis
Thomas）將這種氣餒稱為“本世紀最嚴重的無力感之一”。這很大程度上是因為我們的線性思維模式。如果我換個思維方式，很多問題就會迎刃而解。這裡我將介紹一下系統思維的基本概念和模式，並試圖用它來解釋我們碰到的問題。
系統思考的第一項原理：結構影響行為。即使是非常不同的人，當他們置身於相同系統之中，也傾向於產生類似的結果。但是當我們使用系統結構這個名詞的時候，必須瞭解的是，它不只是個人之外的結構。相反的，在微妙的人類社會系統中，結構的本質是微妙的，每一分子都是整體結構的一部分。這也就是說，我們有力量改變置身其中的結構，參與運作。然而，我們多半未能認知這樣的力量。事實上我們通常全然看不見這些結構怎樣運作，只發現自己不得不這麼做。
結構性的解釋之所以如此重要，是因為只有它才能觸及行為背後的原因，並進而改進行為變化形態。生命的系統有其完整性，而其整體特性也因此顯現在外。組織也是一樣；要了解組織中管理問題的癥結，必須先了解產生這些問題的系統整體。只要我仍以事件來看問題，我還是會相信自己的問題是由外部引起的；是他們害我的。一旦我看清了造成問題的結構，我開始思索自己能夠做什麼，而不是他們曾做了什麼。
對於我們的問題，我們傾向於歸罪於外，是別人所造成。然而系統沒有絕對的內外之分；系統思考有時會將造成問題的“外”部原因，變成系統的“內”部原因來處理，這是由於解決之道，常常藏在於你跟你的“敵人”的關係之中。同樣，我們學校中的問題也不能單純地歸咎與教師的懶惰或管理者的無能，而是一個系統問題。
系統思考的第二項原理：補償性回饋（pensatingfeedback），意指善意的干預引起了系統的反應，但這反應反過來抵消干預所創造的利益。我們都曾有過面對補償性回饋的感覺：你愈用力推，系統反推回來的力量也愈大，於是你更辛苦地推，但愈是花更大的努力去改善事情，似乎需要愈大的努力去回應。我們在制定問題的解決方案時往往注重短期效果，而忽視了它的長期危害。
系統思考的第三項原理：“滯延”（delay）。《紐約客》（TheNewyorker）雜誌曾登載一幅卡通：有一個人坐在椅子上，推倒左邊的一個大骨牌。他告訴自己：“我終於可以鬆一口氣了。”然而他沒有看見那骨牌正要倒向另外一個骨牌，而後倒向另外一個，一個接著一個，骨牌鏈最後將繞一圈從他的右邊擊中他。這肇因於複雜的人類社會系統的基本特性：“因”與“果”在時間與空間上並不是緊密相連的。但是大多數的人往往假設因果在時間與空間上是很接近的。時間滯延是指行動與結果之間的時間差距。它會使你嚴重的矯枉過正，不是太過，就是不及，但如你看清它們，並善加運用，也能夠產生正面的效果。就像我們洗澡時要調節水溫一樣，你的行為愈積極，愈是猛烈地轉動水龍頭，要達到適當的溫度所花的時間愈久。這是一個具時間滯延調節環路的教訓：未經思考的積極行動常產生相反的結果。它會產生不穩定與振盪，使你無法很快趨近目標。我們採取的很多措施在短期能可能看不到效果，但是長期往往會有影響，這需要我們耐心地等待和觀察。
系統思考要求我們完成以下轉變：
1.從看部分轉為看整體。
2.從把人們看作無助的反應者，轉為把他們看作改變現實的主動參與者。
3.從對現況只作反應，轉為創造未來。
我們總是把問題看得過分簡單，並對問題進行單向的直線式的歸因，但問題往往是系統問題，尤其是在動態系統（dynamicsystem）中，這樣的歸因是不正確的。當相同的行動在短期和長期有相當不同的結果，其中必定牽涉了動態性複雜。如果同樣的行動，在自己這一部分所引起的效應，與系統中另一部分所形成的結果相差懸殊，也必定是因為具有動態性複雜的關係。當理所當然的對策產生不合理的後果，你的系統必定具有動態性複雜。我們的問題在於我們過分關注細節而忽視了問題背後的結構。如果我們關注的只是細節性複雜，研究其中數以千計的變數和複雜細節，實際上只會分散我們的注意力，而看不見那些主要的互動關係及其變化形態。
另外一個被系統的回饋觀點推翻的觀念，是自我中心主義，換句話說，把自己看作活動的中心。系統觀點卻指出，人所扮演的任何角色都是回饋環路的一部分，而非獨立存在於回饋環路之外。這代表了一種根本觀念的重大轉換。它讓我們看清自己如何不斷地影響周遭環境，同時受到周遭環境的影響。近代生態學家也強烈地主張一種新觀念，那便是把自己看作自然的一部分，不能與自然分割。系統的回饋觀點建議大家，應共同分擔系統所產生的問題。雖然未必每個有關的人都擁有相等的力量去改變系統，但顯而易見的，尋找代罪羔羊絕不是解決問題的方法。
在轉變了觀念之後我們還需要學習一些基本的系統基模來解釋我們遇到的問題。系統基模揭示了在管理複雜現象背後的單純之美，當我們學會辨識更多的基模，在面對困難的挑戰時，就可看出更多隱藏的槓桿解，並能更有系統地將其說明給別人瞭解。
基模一：“成長上限”（LimitsToGrowth）
定義:增強環路導致成長。成長總會碰到各種限制與瓶頸，然而大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的極限。這是由於，增強環路固然產生快速的成長，卻常在不知不覺中，觸動一個抑制成長的調節環路開始運作，而使成長減緩、停頓，甚或下滑。
管理方針:
此時不要嘗試去推動成長，而要除掉限制成長的因素。在這種情況中，槓桿解都在調節環路，而不是增強環路。（回饋環路（或“動環”）有兩種不同的型別：“不斷增強的回饋”（reinforcingfeedback）與“反覆調節的回饋”（balancingfeedback）。）因此要改變系統的行為，你必須辨認和改變限制因素。這可能需要採取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；然而此一成長可能被一個暗藏的因素所制，它可能是一個隱含的目標、規範，或資源的有限性。
基模二：“捨本逐末”（ShiftingtheBurden）
定義:潛在的問題常在症狀明顯出現後才會引起注意。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。或者即使發現了，大家也因為需要付出極高的代價去克服，而避重就輕，採用一些善意的、簡便的、立即見效的解決辦法。不幸較為容易的“解”經常只能改善症狀，並不能改變潛在的問題。更有甚者，潛在的問題不但未曾解決，反而更為惡化，但因為症狀已經暫時消除了，問題便不再引人注意，使系統因而喪失解決潛在問題的能力。“管理方針:因此我們要非常小心，不要落入只解除症狀的陷阱。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言，當問題再度浮現時，症狀會更嚴重，面臨的壓力將更大。而屆時，解決根本問題的能力早已萎縮。
捨本逐末最嚴重的後果是“目標腐蝕”。只要目標與現況有差距，就會產生下列兩種壓力：改善現況或降低目標。事實上，因為我們總能找到一些合情合理的藉口，因此極易染上降低目標的“癮”。我們之所以會選擇症狀解，是因為它總能以某種方式奏效。譬如，喝酒能暫時消除一些工作過量的壓力。（症狀解如果不能減輕問題的症狀，大家就不會選擇它。）
事實上，所有事情背後幾乎都有捨本逐末的結構：都因選擇症狀解而使根本解能力逐漸萎縮，相對的對症狀解的依賴提高。組織和整個社會也跟人一樣，會逐漸耽溺於許多症狀解的“癮”。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現的時間愈長，往後要扭轉情況就愈難。當治本的反應漸弱，治標的反應就變成愈來愈強.捨本逐末”結構通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉；第二，系統整體的“健康”漸漸惡化；第三，無助感與日俱增。
這樣的例子在教育系統中也是經常遇到的比如上課時學生紀律很差,教師往往採用嚴厲的手段去制止。這是個短期內十分有效的方法，但是從長期看他忽視了學生的自主性，增加了學生的反抗性。由於增強學生自主意識和自我管理能力這一根本解是很難做到並且效果要較長時間以後才能顯現，所以教師很容易地傾向與症狀解。這樣一來，學生的自主性和自我管理能力就逐漸萎縮，而教師的工作也陷入了無休止的被激怒和指責的回饋環路中。
另外一個例子可以從學校管理中找到。學校安排的制度由於教師缺乏積極性而無法實施，這使得管理者必須透過安排每一項具體事物來維持工作的正常進行。但是管理者這種家長式的管理從長遠進一步降低了教師的自主意識和自己監督和管理自己的工作的能力。這反過來印證了管理者心中關於教師是消極懶惰的印象，從而更加依賴於對每件事情都進行具體安排的症狀解。而所謂民主的標準也逐漸變得不在重要，目標遭到侵蝕。
如何尋找槓桿解:想要扭轉捨本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。組織的特性常顯示在如何處理捨本逐末情勢的能力上。增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“願景”。組織如果不能建立長期不斷創新的願景，那麼暫時解決短期問題的策略將取得主控地位。有時採用症狀解有其必要性，但必須認清那只是為了延緩痛苦症狀的權宜之計，此時最容易忽略的是，一旦壓力好緩，就停止尋找根本的努力。
2020年7月實習總結2
一、價值觀：我們為什麼而工作？
現在的`工作關已經由美國著名民意測驗專家楊克洛維琪（DanielYankelovich）所稱的“工具性”工作觀（工作為達到目的之手段），轉變為較“精神面”的工作觀（尋求工作的“內在價值”）。工業時代之初，人們1星期工作6天，才能賺得足夠的金錢，以取得食物與棲身之所。今天，我們大多數人在星期二下午就達成同樣的目標。傳統階層式的組織設計，並沒有提供員工自尊與自我實現這類較高層次的需求。而現代組織必須開始關照所有員工這些需要，否則管理效果不彰的現象仍會繼續下去。由於國家投入的有限和學校的性質使得學校不能使學校像企業一樣去贏利，我們教師的收入變得十分有限。但是我們是為金錢而工作麼？金錢是我們的最終目標麼？如果答案是肯定的，那麼問題永遠無法解決。但是可怕的現實似乎告訴我，教師們並沒有發現他們的終極目標，因而收入成為工作的唯一或者是最重要的理由。
當我們無奈地談論價值觀之難以改變，我們現在也知道了這是問題的根本解。我們需要去發現教師們的真正的精神需求。我們可以問自己：“如果我真的得到這個，它將帶給我什麼？”許多人發現，對這個問題的回答，揭開了在目標背後更深的渴望。事實上，目標是為了達成一項更重要結果的、必要的中間步驟。我們有太多的理由需要錢了，還有社會地位，但是我們的條件又十分有限，因此我的建議是管理者可以繞過金錢對精神需求進行各種激勵。（具體的有歸屬感、成長感和成就感，我在上個月的總結中討論過了。）
這種工作觀的轉變直接要求個人與組織之間的關係餓轉變。把人員的發展看作達成組織目的的手段，會貶低了個人與組織之間關係的價值。個人不但要努力工作達成組織的願景，組織同時也是達成個人願景的平臺和依靠。這種盟約關係建立在對價值、目標、重大議題，以及管理過程的共同的誓願上面。盟約關係應是和諧、優美與均衡的
二、組織願景
如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、並堅持實現共同的願景的能力。在我剛來這裡實習的時候我就問我們學校的辦學理念是什麼，我其實是想知道，在教師和管理者們心中對將來把我們學校辦成一個什麼樣的學校存在的願景。口號不是願景，它必須是教師心中對學校未來的真實的設想。在有組織中，“願景”是一種內心真正最關心的事。同時因為人們真正根在乎，自然會給與承諾；又因是在做真正想做的事情，因此精神奕奕，並充滿熱忱。於是當面對挫折的時候，他們會堅忍不拔，因為他們認為那是自己份內該做的事，覺得很值得做，意願很強大，效率也自然提高。
願景的作用在於當我們將“願景”（vision，願望的景象）與一個清楚的“現況景象”（相對於“願景”的目前實況景象）同時在腦海中並列時，心中便產生一種“創造性張力”（creativetension），一種想要把二者合而為一的力量。然而大部分的人對它有所誤解。例如“張力’一詞本身含有焦慮或壓力的意味；但是創造性張力是在我們認清一個願景與現況之間有差異之時，產生的那股正面的力量。由於創造性張力常常夾雜著焦慮、悲哀、氣餒、絕望或擔憂等感覺；以致人們易於將創造性張力與這些情緒混淆，甚至以為創造的過程就是處於焦慮狀態。因此很重要的是，瞭解因創造性張力而產生的負面情緒，並不是創造性張力本身，而是所謂的“情緒張力”（emotionaltension）。比如說：如果不努力工作就會扣獎金，就要下崗，這種方式所產生的就是情緒張力而非創造性張力。
如果我們沒有激發組織的遠景，那麼制度和活動就很難取得應有的效果。有些組織企圖設計一些強迫性的個人成長訓練課程。不論是多麼的善意，這樣的課程必定會妨礙組織中自我超越的發展，因為這會和自我的選擇相沖突。至於核心的領導策略則很簡單：以身作則。自己先誓願自我超越。顯然以文字或言辭宣揚自我超越的理念與方法，多少會開啟人們的心靈，但行動永遠比言談的效果來得大。鼓勵別人追求“自我超越”最大的力量，便是你自己先認真地追求自我超越。
我們學校的教師都風華正茂，都受過正規的師範教育，有紮實的基本功，我們的管理層也思想開發願意變革，而國家對教育也更加重視，以後會投入更多。所以我相信我們是有條件去實現心中的願景。正如狄更斯所指出，不論我們多麼盲目，和懷有多深的偏見，只要我們有勇氣選擇，我們就有徹底改變自己的力量。