預算管理問題對策因素影響研究論文論文5篇
第1篇：工程預算管理中存在的問題及對策
1當前工程預算管理存在的問題
第一是工程預算定額更新不快。現階段我們所採用的定額單位大部分情況基本上沿用過去的裝置、員工成本計算，且剛增加的定額不具有代表性，從而導致預算制定進行定額換算的過程中容易導致工程取費方面的問題。第二是相關政策法規不完善。現階段我國針對工程專案預算方面的政策法規不是非常健全，依舊還有一些問題需要填補，這也在很大程度上造成了現階段工程專案預算管理工作的混亂問題。第三是工程預算管理監督有待加強。現階段國內工程預算管理工作還有很多方面的內容沒有進行有效控制，同時也存在較多的“三超”問題，加之預算管理人員對一些可變性因素沒有充分考慮，因為市場中的材料價格波動而導致單位投資缺口的產生。第四是專案建設過程中的設計變更較多。已經正式開始建設的專案都經過了非常嚴格的審批，同時也編制了合理的預算，但由於很多因素的影響，很可能會出現工程設計變更的問題，從而造成預算成本增加。
2工程預算管理工作的有效對策
2.1提高工程預算編制準確性
一是要做好工程造價資訊系統建設工作。這是為了確保專案造價資訊的準確性與時效性，確保專案建設中的人、材、機等相關要素的市場化發展，提升價格透明度；二是應當不斷促進專案造價諮詢行業的發展，在對專案預算管理人員展開培訓教育的基礎上幫助其樹立較高的職業道德思想，規範工程預算管理人員的註冊與跟蹤管理；三是必須要做好專案預算編制的稽核工作，進一步強化專案預算編制稽核，不斷促進預算準確性的提升，從而確保工程專案實際成本的有效控制。工程預算稽核屬於預算管理過程中的關鍵內容，好比說一項工程通常包含了幾十張圖紙，涉及到成百上千萬投資，如果預算管理人員出現了失誤，則會給專案帶來非常大的損失。
2.2加強工程預算的動態化管理
在實施工程專案預算管理工作時，不管是建設單位或者施工企業都應當確保專案造價的科學性，任意一方存在偏頗都會影響到工程最終效益的實現。所以，我們要堅持實施全流程的工程預算管理，針對工程預算管理工作中包含的“量”和“價”等因素進行有效的跟蹤監測，若存在變動情況應當第一時間採取相應對策進行處理，開展好動態化全面監督，其關鍵是推進全流程管理工作。一方面應當要求工程預算管理工作人員能夠主動積極的投身於預算編制作業中來，投身於專案施工建設管理工作中來；另一方面要求工程預算管理工作人員努力增強自身專業素質能力，有效開展各項工作。
2.3加強工程預算的統籌管理
統籌管理一般包含了下面幾點：首先，工程預算限額設計和考核。限額設計能夠幫助我們對工程投資估算和設計概算予以準確控制，可以對二者予以更加科學的調整，有助於增強設計人員的經濟和責任意識。建設單位要堅持以限額設計為源頭開展好投資與預算管理工作；第二，對專案建設的投資管理。建設單位在實際的施工時，投資管理關鍵在於合同管理、工程變更管理。做好設計變革管理能夠確保合同造價目標的實現，同時也有助於預算工作的開展；第三，做好成本分析和管理工作。施工企業是工程施工主體，工程預算管理的重點應當是施工過程中所使用到的人、材料、機械裝置等成本，應當從施工建設的各流程出發對預算實施合理管控。建設單位必須從整個專案的效益出發來科學核算成本，注重工程建設全過程效益。
2.4進一步建立健全管理機制
儘快建立更加全面的管理制度是有效實施工程預算編制工作的基本條件。管理機制就如同管理工作的骨架，唯有建立健全管理機制，才可以讓預算管理人員充分發揮出自身能力。我們在對工程預算管理制度的建設完善過程中，應當設定有效的獎懲機制來調動施工作業人員的積極性與主動性，進而不斷促進工程建設效率的提升。具體來說，應當把相關人員的薪酬福利和工程預算效果聯絡起來，將獎懲機制貫徹落實。另外，還應當儘快完善監管機制，對工程預算工作人員實施合理的監管，避免預算作業人員可能出現消極怠工的現象，保證工程預算管理工作的有序實施，提升預算結果的準確性和客觀性。
3結語
綜上所述，有效控制專案預算的方法還有很多，對於預算管理人員而言必須要主動樹立科學的管理意識，確保預算管理工作可以有序開展。同時還應當藉助於相對完善的專案預算管理體系，促進預算管理工作效率的提升。在新時期下，我們必須要在工作實踐中不斷總結和反思，真正確保工程專案經濟效益和社會效益的實現。
第2篇：高校附屬醫院實施全面預算管理的影響因素分析
預算管理是醫院根據自身長期發展目標及工作任務對未來一段時間內的經營活動進行預測並透過數字將發展規劃反映出來的一種手段[1]。透過預算管理能夠對醫院各項活動進行控制與指導；透過與績效管理相結合，可更好地幫助醫院實現目標並提高市場競爭力。預算管理是對醫院未來整體經營規劃的總體安排，是結合籌集資金、使用並進行分配、控制、評價為一體的綜合預算管理模式[2]。該模式能夠對醫院內部各類資源進行有效整合，也是實施相關策略並進行資源配置，管理控制的重要手段。全面預算管理對醫院尤其是高校附屬醫院起到非常重要的作用，但管理過程中也存在一些問題，文章透過針對這些可能影響全面預算管理實施的因素進行細緻的分析，旨在研究出有效的解決措施，使全面預算管理在高校附屬醫院中順利進行。
1高校附屬醫院實施全面預算管理的主要作用
1.1高校附屬醫院實施全面預算管理能有效降低醫療成本
高校附屬醫院也屬於公立醫院的一種，日常運營主要依靠所在高校的資金，而高校的資金大部分是來自國家財政撥款，數額有限，其餘部分就來源於本身醫療服務所得的收入。高校附屬醫院的日常運營成本比較高，如果能有效的降低運營成本則非常重要，這也是醫院管理實施過程中非常重要的一部分[3-4]。如果醫院的運營成本能夠降低下來，患者看病所花的費用也會相應的降低下來，使更多的人能看得起病，不會因為醫療費用的問題而耽誤病情，也能使醫患關係進一步的環節，有利於社會的穩定。高校附屬醫院實施全面預算管理還能對每個部門進行有效的監督，使責任落實個人，使全院各個科室建立有效的費用管理和監控體系，使工作人員互相監督，確立戰略成本意識。
1.2實施全面預算管理能使高校附屬醫院的管理工作更加具體和細緻
高校附屬醫院以往的預算只是一些收入和支出的簡單加減，沒有一個全面系統的考核標準，有一些科室的隱形成本並沒有計算在內，具體責任沒有落實到個人，醫護人員沒有控制成本的意識，導致有一些本可以減少的成本居高不下[5-6]。透過實施全面預算管理，使管理的每個步驟得到細化，全面預算管理分成了現金預算、成本預算、專項資金預算、收入預算等，用最少的資金來進行最有效的運營，把預算指標分到各個科室，醫護人員互相監督，各個科室互相監督、溝通和協調，根據每個科室的實際情況和預算指標使用醫療資源，使整個醫院推廣和實行全面預算的戰略目標並做適當調整。
1.3實施全面預算管理能使高校附屬醫院的考核標準更加完善
高校附屬醫院的績效考核和全面預算是緊密聯絡的，透過實施全面預算管理，可以對醫務人員的日常行為進行規範，制訂一個合理的標準。全面預算管理將科室醫療成本和績效考核進行掛鉤，納入到醫務人員的評定指標當中，可以調動醫務人員降低科室運營成本的積極性，在日常工作中主動減少不必要的浪費，建立良好的節約意識，對執行好的醫務人員實行獎勵，提高醫務人員的自我管理意識和工作積極性，使各個科室的工作互相貫通[7]。
2高校附屬醫院全面預算管理實施過程中的所存在的問題
高校附屬醫院的預算主要為財務部門執行，其他部門並沒有參與進來，因此預算管理執行的並不全面；高校附屬醫院只針對醫院內部自身情況進行預算，也沒有將政策和市場經濟的變化考慮進去，這就導致預算執行沒有實質性的效果[8-9]。高校附屬醫院對藥品和醫用材料沒有進行合理的規劃，導致醫療資源在一定程度上的浪費，使原本的預算超出了範圍，造成資金在一定期限內短缺的現象，影響醫院的日常運營。高校附屬醫院作為公立醫院的一種，本身管理缺乏靈活性，對醫務人員的約束力不高，預算考核和獎勵制度沒有開展起來，考核指標單一，限制了醫院的管理體制健康發展。
3影響高校附屬醫院全面預算管理實施的主要因素
3.1高校附屬醫院全面預算的管理制度不明確
大部分醫院院領導單純認為預算編制只需由財務科獨立完成即可，不需其他部門進行輔助編制，造成財務科不能對各個科室進行深入調查研究且脫離醫療市場實際變化情況，最終導致預算與實際情況相脫節，缺乏科學客觀的依據[10]。另外，成本預算不能根據成本構成進行合理分解，僅依靠歷史資料與主觀判斷進行分析，可能直接造成預算與實際情況存在較大差異。管理層不能從預算報告中合理規劃相關藥物，醫療器械等重要物資的採購或造成部分裝置閒置、利用率低造成資源浪費[6]。
3.2高校附屬醫院全面預算管理的執行不全面且專業性較差
目前大部分醫院全面預算工作多由會計核算人員完成，缺乏專職預算人員。這些非專業工作人員由於未經過專業培訓，對各類預算的基礎原理及編制方法缺乏完善的認識。另外，也不能對事中及事後預算執行結果做出可控或不可控分析，不能為全面實施預算管理提出實質性建議。高校附屬醫院各個部門的溝通不夠完善，除了財務部門其它各個科室沒有實際參與到全面預算的管理當中，責任心較差，認為實行預算是財務部門的事情[11-13]。
3.3高校附屬醫院的預算考核指標不完善
目前高校附屬醫院績效考核的主要指標為成本和獎金，沒有考慮其它因素，這種方式限制了醫院的長久發展；加上高校附屬醫院本身風險意識薄弱，獎懲和考核制度不完善，醫務人員參與預算管理的積極性不高，這種意識導致高校附屬醫院有效資源大量浪費，經濟效益和社會效益都沒有得到好的發展。另外，考核指標的制訂高低也很重要，指標過高，醫務人員完成起來較為困難，導致醫務人員壓力過大，從而降低了參與的積極性，如果指標過低，施行起來太容易，不能有效的加強醫務人員的管理意識，總之，過高和過低又不利於全面預算管理的有效實施[14-15]。
4高校附屬醫院實施全面預算管理的方案及可行性
4.1明確目標，制訂長遠計劃
預算管理將醫院每年的計劃和業務考核進行量的規劃，預算管理根據高校附屬醫院的發展目標開展實施，要根據醫院內部環境和市場調查來具體進行，不能脫離實踐。因此，要進行充分的市場調查，首先明確高校附屬醫院的發展目標，然後根據目標制訂可行性的方案，制訂幾年內的發展規劃，可以以五年為一個階段，每一個階段要規劃具體實施的內容，嚴格按照規劃內內容進行，好一步一步的實現高校附屬醫院的長期計劃[16]。
4.2完善管理體系和預算制度
好的管理體系對高校附屬醫院實施全面預算管理起到了重要的作用，如果一所高校附屬醫院沒有一套完整的預算制度，沒有一個清晰的組織結構，那樣全面預算管理的實施就會遇到很多困難，使全面預算管理能順利的進行。因此，高校附屬醫院應該成立專門的預算管理委員會，對預算的管理工作統一進行，由院長做最終決定。全面預算管理要以財務室為中心，負責相關的事宜。醫院還可以設立意見箱，廣泛聽取醫務人員的意見和建議，對於好的建議要及時採納，最後根據實際情況制訂管理制度及具體細則，發放到各個科室和個人，使全院工作人員對全面預算管理制度有詳細的瞭解，並可以隨時進行調整。
4.3確定預算管理的核心並保證準確性
現金是整個高校附屬醫院正常運營的物質基礎，如果現金的流動出現了問題，醫院就會出現運作困難。高校附屬醫院員工的工作、藥品和醫療裝置的採購還有員工的福利、裝置的維修等都離不開現金的儲備，這裡提到的現金管理包括現金預算、收入和支出等，範圍較大。預算管理包括最佳化資源配置、協調整體行動、控制公立醫院經營、考核部門業績鄧，預算一定要準確，才能管理的正確實施，一旦預算出現誤差要及時分析原因，找出解決的方法。嚴格控制資金的流出，對流入的資金實施合理的安排，保證收支平衡。應將預算的執行與控制工作交由預算部門完成，財富部門負責監督即可。預算部門即可根據實際情況及時對預算進行調整，又能接受財務部門的監督，財務部門可隨時對預算部門執行情況進行檢查，有利於預算工作的全面推行[17]。
4.4完善績效考核
醫務人員的績效考核要以全面預算管理的評價標準為依據，對各個科室施行量化考核，能激勵員工的參與意識，醫院可將根據預算目標分期對醫務人員進行考核，考核結束後將結果返回到各個科室，各個科室總結原因，找出與目標的差距，上報委員會，委員會根據上報的實際情況作出分析，提出解決的辦法，對實施好的科室和個人給予獎勵，對沒達到標準的給予懲罰，這樣能夠調動全院的積極性，保證醫療資源的合理配置[18]。預算可作為價值化的目標體系在終末時期對執行情況與完善情況進行考評，透過獎優罰劣發揮預算的激勵與約束作用[19]。建立完善合理的考評制度與激勵約束制度能夠有效發揮預算考核的導向作用，促進考核管理不斷髮展與進步。對增收節支、執行力較強的部門進行獎勵；對於執行情況較差或隱匿收入部門實行嚴格的懲罰政策。
4.5加強預算管理意識
預算管理需醫院投入各類人力與物理資源；預算的編制與執行需結合各類外部環境資訊與醫院內部診療資訊。因此，需醫院各層級各部門積極配合到預算編制與執行過程當中才能實現全面推廣運用的目的[20]。醫院可成立預算監督小組，由院長擔任主要負責人，各部門領導及相關負責人擔任組織成員。定期對醫院預算編制與執行情況進行監督調查並向負責人遞交對預算合理性與科學性的建議與意見。對各個不同時期預算的執行情況與進展進行討論分析並根據實際情況對預算進行調整，使全院及各部門預算執行工作更具有合理性與科學性。
4.6其他方面
此外還要重視資本的預算，這裡主要指各種投資性的資本，包括資產投資和金融投資等，投資要量力而行，根據醫院本身的實際情況確定投資的範圍和幅度，保證醫院長遠目標的發展。
總之，全面預算管理對高校附屬醫院的長遠目標發展起到非常重要的作用，全面預算的管理制度不明確、執行不全面、考核指標不完善是影響全面預算管理順利施行的主要因素。高校附屬醫院要制訂長遠計劃，明確發展目，完善管理體系和預算制度、確定預算管理的核心並保證準確性，使醫院能健康穩定的發展。
第3篇：行政事業單位資源管理與預算管理結合探析
基於行政事業單位性質的特殊性，它所掌握的資源相比其他單位部門更多，尤其是在社會經濟高速發展的大環境下，如何讓行政事業單位不斷增加的資源最大程度的發揮功效，更好的為社會提供服務成為行政事業單位的重要課題之一。
資源管理與預算管理具有不可分割的聯絡，互為基礎和前提，互相制約，加強預算管理能對行政事業單位資源進行統籌分配，確保行政事業單位各部門日常工作的順利開展。而資源管理也是預算管理的延伸與拓展，資源管理水平的高低直接影響預算管理，能為預算管理提供精準完善的資源參考資料資料，確保預算編制的科學合理。作為行政事業單位資源存量和增量管理的兩個重要環節，加強資源管理和預算管理的結合勢在必行，能有效的避免資源的浪費，提高資源的利用率，促進行政事業單位財政管理水平的提升。
一、關於行政事業單位資源管理與預算管理
（一）加強資源管理與預算管理結合的積極意義
資源管理和預算管理是進行財政改革的兩大重要組成部分，將二者有機結合起來，能進一步完善行政事業單位的預算編制，讓資源和預算更加的科學合理，提高資源利用率，避免造成不必要的行政資源浪費。同時資源管理與預算管理結合能為行政事業單位實行績效預算提供可行條件，讓績效管理公開化、透明化、效率化，預示著行政事業單位整體管理水平再上新臺階，對於促進事業單位和社會的進步發展具有積極意義。
（二）行政事業單位資源管理與預算管理結合存在的問題與不足
儘管行政事業單位加強資源管理與預算管理結合具有不容小覷的積極意義，但從行政事業單位的實際執行來看，依然存在不少問題，極大程度制約了行政事業單位管理水平的提升。主要表現為以下
幾方面：
首先，缺乏對資源管理與預算管理的全面正確認識，重視程度不夠。在行政事業單位的資源範圍廣泛，不僅涉及到金錢的流動，還有固定資產的管理等，然而受傳統重錢輕物思想的影響，很多行政事業單位中還存在大量閒置的資產，無形中造成了資源的浪費。同時對預算管理的重要性認識不足，並沒有引起行政事業單位相關管理人員的重視，並沒有結合單位實際情況，設定專門資源和預算管理崗位，配置相應的資源管理人員和預算編制人員，使得行政事業單位資源預算呈現一定的隨意性，難以真正發揮預算編制的指導監管作用。
其次，行政事業單位資源和預算管理制度建設不合理，與發展實際脫節。在行政事業單位中，一切工作的開展都需要一定的制度保障，然而針對資源和預算管理來說，制度建設沒能跟上發展實際，極度不合理，弊端明顯。傳統簡單的資產配置體系，讓行政事業單位的資產配置不夠合理，且不能適應所有的資產管理，阻礙了資源管理與預算管理的有機結合。一些行政事業單位建立了相應的資源和預算管理制度，但在具體執行落實上卻缺乏一定的力度，沒能全程跟蹤監督，致使指導管理效果大打折扣。加上，在資源管理和預算管理上職責分工不明，一定程度上弱化了預算編制的功效，不利於對行政事業單位資源進行合理管理分配。
最後，行政事業單位資源管理基礎薄弱，手段落後，導致預算編制不準確。加強資源管理，能為預算編制提供準確、完善的資源資料資訊，成為預算管理的參考依據，但在行政事業單位的資源管理中，自動化水平較低，手段落後單一，難以對資源建立全程動態監管體系。同時在資源資訊資料的收集上由於渠道不暢通，存在著存量和增量資訊不對稱的問題，甚至忽略了對固定資產的管理記錄，加上財務部門和資源管理部門是獨立存在的，缺少彼此之間的溝通交流，賬實或賬賬不符的情況時有發生。而這樣為預算編制提供的不實資料資訊，會大大降低預算安排的準確性，難以避免一些資源的重複購置及閒置浪費等情況，不利於行政事業單位的長遠可持續發展。
二、加強行政事業單位資源管理和預算管理結合的有效措施分析
（一）加強對資源和預算管理的正確認識，提高重視
俗話說，思想是行動的先導。對於行政事業單位來說，要想實現資源管理與預算管理的完美結合，共同推動行政事業單位的發展，就必須樹立正確的思想意識，提高重視，從人力、物力、財力上全力投入，確保資源管理和預算管理的功效最大化。為此，行政事業單位領導人應當與時俱進的不斷學習新的管理知識，全面掌握資源和預算管理相應的法律法規，瞭解資源管理與預算管理結合的積極意義。同時在整個行政事業單位內部還要加強宣傳，透過組織培訓、講座、發放宣傳冊等方式加強宣傳力度，上行下效的營造資源管理和預算管理結合的良好氛圍，在各個環節的工作上落實資源與預算管理意識，打破重錢輕物的觀念。
當然行政事業單位還需要結合實際情況，配置專門的資源管理和預算管理人員，以便對整個事業單位的資源進行全面的管理配置，進行統籌安排，同時以資源管理相應資料資訊作為基礎，還要加強對資源的預算編制，逐步提高預算水平。只有將資源管理和預算管理兩者相結合，才能為實現行政事業單位財政的精細化、科學化管理提供強有力的保障。
（二）建立健全資源預算制度，提高執行力度
科學規範的資源預算制度能確保行政事業單位資源管理和預算管理工作的有序開展，因此建立健全資源和預算制度也是相當重要的措施之一。行政事業單位部門眾多，掌握的資源數量和規模也相當大，在進行資源配置時標準也應當有所區別，才能真正實現資源的最佳化配置。為此，首先應當健全行政事業單位的資源配置標準，將資源進行分類，按照辦公資源配置、專用資產配置建立不同的配置標準。對於日常常規的資源配置按照規章制度標準進行購置，而特殊的專用資產需要相關部門結合具體情況進行制定，並上報財政部門備案。為了充分保證資源配置標準的科學合理，財政部門還需要加強與相關部門的溝通交流，實事求是的進行一定的修訂調整，以便大大提高資源的利用率。例如：針對行政事業單位的水電費，在制定配置標準時，應以國家標準為依據，儘可能的.確保配置標準的規範、科學、公平、合理，避免超配問題的出現。而關於計算機、車輛的配置，就需要根據人員和資產費用定額作為參考標準，進行一定的調整，實現資源最大化。
而建立健全了相應的制度後，就要嚴格按照規定執行，對行政事業單位的資源管理活動進行指導、監督、管理，提高資源管理水平。只有加強了行政事業單位資源管理，才能為預算編制工工作的開展提供全面、準確、完善的資料資訊，對閒置臨時資源進行合理的調配，強調預算編制的監督作用，這對於資源管理和預算管理的結合也具有推動意義。
（三）加強資源管理資訊化建設，提高資源管理水平
行政事業單位在資源和預算管理結合的過程中，建立完善的資源管理系統也是重要的一環，而這離不開計算機資訊科技的支援，也是實現資源管理手段創新改革的有效方式。為此，行政事業單位還需加強資源管理的資訊化建設，利用計算機資訊網路技術，建立資源存量與增量的動態監管系統，讓資源管理更加透明化、公開化，以便加強對行政事業單位資源管理的監督，促進資源利用率的提升，提高資源管理水平。同時實現資源管理資訊化還能為預算編制提供最完善的資訊資料支援保障，以便推動預算編制水平的提高。
綜上所述，行政事業單位在我國是一個特殊的存在，作為政府代表直接間接參與了不少領域的建設工作，既是社會公共事務的管理者，也是不可或缺的監督者和服務者。行政事業單位財政改革過程中，強化資源管理和預算管理的結合已成為主流趨勢，對行政事業單位的長遠發展意義重大，應當引起高度重視。
第4篇：港口企業執行全面預算管理存在的問題及對策
隨著中國經濟的轉型升級，中國港口告別高增長進入換擋期，碼頭吞吐能力過剩，港口整合等現象逐步呈現，港口企業競爭更加激烈，要想在充分競爭的市場中佔據一席之地，如果僅憑藉老舊的管理模式，已經不能滿足現代港口企業的管理需求。現代港口企業管理應該具備系統性、戰略性以及專業性等特性，而全面預算管理正是融合這幾種特性的現代化管理形式，它可以透過對企業治理框架、業務流、資金流以及資訊流進行整合，明確分權，實現企業資源的最佳化配置，落實企業戰略目標，促進企業穩定發展。下面，本文將進一步對港口企業執行全面預算管理存在的問題及對策進行分析和探究。
一、當前港口企業執行全面預算管理存在的問題
（一）全面預算認識不深入
全面預算是為適應市場經濟的快速發展而提出的現代管理方式，是現代企業管理中的重要組成部分。全面預算能提升港口企業綜合競爭力，而一些港口企業沒有對全面預算有全面的瞭解，把預算管理混入到財務管理工作中，開展預算管理工作也只是為了應對上級部門的工作要求，沒有意識到預算管理對港口企業發展的重要性。此外，全面預算涉及的內容比較多，並且和資金、業務、資訊等方面有著直接的關聯。大多數港口企業對其理解比較片面，從而給預算工作的精準性帶來一定影響。
（二）預算編制不合理
通常情況下，在開展預算編制工作時，部分港口企業沒有運用“混合式編制”的方式開展，由於各個部門出發點以及立場有所差異，預算目標缺少統一性，使得預算工作開展比較混亂。此外，一些港口企業發展規模受到限制，沒有建立全面預算執行機構，各個部門在開展預算工作時，普遍存在多一事不如少一事的心理，互相推諉，導致預算流程缺少嚴謹性。
（三）預算控制不到位
在開展全面預算管理控制工作時，一味的注重剛性管理，沒有結合企業實際情況進行調整，使得資源消耗較高，出現預算死角，造成預算和實際相背離[1]。並且，因為責任部門工作積極性偏低，沒有將預算管理的自身作用全面發揮。或者注重柔性管理，預算調整幅度比較高，導致預算鬆弛，預算管理過於形式化，缺少實質內涵。
二、加強港口企業全面預算管理的對策
（一）構建新型港口企業文化，營造預算管理氣氛
全面預算管理工作的順利開展，需要有企業文化當作支撐，要想實現預算管理模式的創新，就要注重企業文化的建立。因此，落實灌輸全面預算管理等思想意識，讓港口企業全員都能對預算管理模式的創新有深入的瞭解。透過構建企業創新文化的方式，讓預算管理成為企業員工自覺開展的工作，而不是僅僅靠機制等外部條件的約制。即使機制再完備也不能保證其全面落實，但是企業文化對企業員工的行為起到了指引作用，使得全面預算管理具備專業性和高效性，進而構建良好的預算管理氣氛。
（二）建立完善的預算管理機制
全面預算管理作為一項具備全面性、全員參與性以及全程序性的系統工程，一旦其中一個環節出現了漏洞，必將會給整個預算管理的執行效果帶來影響，而建立完善的預算管理機制，是保證全面預算管理工作順利開展的前提。秉持合理、高效、經濟、全面的原則構建全面預算管理機制，包括構建全面預算管理決策機構、工作機構以及執行機構，對其框架進行合理劃分，梳理預算管理流程，對各個部門、各個崗位的預算管理體系職責進行劃分，明確預算編制、執行、探究、評估等環節的審批流程，從而保證全面預算管理工作的順利落實[2]。
（三）加強預算執行效力
首先，對審批下達的預算指標進行層層解析，透過縱向、橫向、空間三個環節將全面預算管理工作落實到各個部門和各下屬單位中，構建良好的預算執行職責體系。其次，制定完善的授權審批機制。對港口企業的各個領導審批許可權進行明確，合理分工，各司其職。在開展預算指標審批工作時，需要擔具相應的預算經濟職責，港口企業經濟活動中所有的經濟支付款項，都需要包含在預算管理的範疇內，同時還有得到有關部門領導的簽字，財務部門才能受理，實現許可權和職責的統一。最後，構建預算執行情況探究機制，定期召開預算執行探究大會，透過對預算執行情況通報和分析的方式，對預算執行過程中出現的漏洞進行處理，提升預算執行效力。
（四）制定預算執行審計體系
加大港口企業預算審計效力，是實現全面預算管理的有力保證，也是提升財務控制水平的有效措施。內部審計部門的工作職責，除了對財務資料與運營績效情況進行審計和監管之外，同時還能對全面預算機制以及預算執行情況進行審計和監管，保證全面預算管理工作的順利落實[3]。
三、結束語
總而言之，開展全面預算管理工作，不僅可以提升港口企業戰略管理水平，同時還能有效防止管理運營風險的發生，促進港口企業的穩定發展。但是結合當前情況來看，港口企業在開展全面預算管理工作時，總是會存在諸多的問題，這些問題的出現，嚴重影響了預算管理水平。因此，我們可以透過採用構建新型港口企業文化、建立完善的預算管理機制、加強預算執行效力等方式，在提升企業全面預算管理質量的同時，給港口企業的今後發展奠定紮實的基礎。
第5篇：試論控股合資鐵路企業實施全面預算管理的策略
1什麼是全面預算管理及它的作用
全面預算管理作為一項科學的、系統的管理控制體系，將企業將其決策目標以及企業擁有的資源以預算的方式進行數量化，以促使企業戰略目標的實現。它是將企業所有部門、所有業務流程、所有崗位人員都納入預算管理體系，形成全過程、全方位、全員的企業管理模式，同時也是一種企業實現物資流、資金流、資訊流要求的經營指標體系。
現代企業建立全面預算管理主要作用是：1、落實企業經營目標，促使企業戰略完成；2、健全企業組織架構，完善企業管理機制；3、促進企業各部門協調溝通，提高企業運作效率；4、控制預算執行單位的經濟活動，為績效考評制度提供量化資料。
2我國控股合資鐵路企業預算管理中存在的突出問題
2.1企業預算和企業戰略概念不明，混淆兩者關係，導致戰略與預算的脫節
全面預算管理是依照企業制定的戰略計劃，推動戰略實現，運用資料化的方式預測企業未來一段時期的經營情況及各項財務活動進行規劃的管理過程。企業戰略落實需要各種管理控制體系的保障，而預算管理構成戰略管理的整合系統，是有機的整體。很多失敗的全面預算管理案例揭示了企業重視戰略，輕視預算或者僅注重預算管理而沒有長遠戰略規劃，因此導致戰略規劃缺失，規劃脫離實際，預算無法反映未來經濟活動，進而無法控制企業管理。
2.2企業管理層對預算重視不夠，管理上注重結果
針對我國企業對預算管理的實踐和控股合資鐵路預算管理案例來看，主要是企業管理層及高階管理人員沒有將預算管理納入到企業發展戰略和內控管理的高度，對預算管理僅是停留在完成上級或者集團制定的考核利潤或者自行設定可完成的短期利潤目標的模式上，依照“經營利潤”編制預算，而企業高層只是關注設定的利潤目標，由此可以看出企業高層為了利潤結果而輕視企業管理各個層級預算管理的職責，從而忽視了企業資產結構、資金籌措和資產質量。發揮不出全面預算管理的事前和事中控制，往往會使決策錯誤，偏離戰略。
2.3忽視組織結構建立，各層級職責混亂，導致預算管理責權不明
現今企業中的各部門只要提及預算管理，就會認為預算是財務部門負債編制和制定的，由財務部管理和控制，這種思想主要源於中國企業執行的傳統財務收支預算，由於財務部門控制資金支出所以預算就是財務部門負責的；這是對預算的誤解；全面預算是在傳統預算基礎上延伸和發展起來的。所有涉及的基礎資料不是由財務部門出具，而是由各業務職能部門上報工作量，定額最終形成基礎資料。預算編制中財務部門的主要作用是向各部門提供編制原則和編制方法，彙總各部門上報的基礎資料及分析資料的準確性，並非是由財務編制預算，僅為預算編制的彙總。所以，全面預算並非是僅可由財務部門獨立完成的。
2.4注重預算管理形式，忽視預算管理實效
企業建立戰略管理後通常將企業管理和企業文化相融合，為了達到現代企業管理水平，照搬國內外成功企業的管理制度，全面預算管理就是現代管理制度的一部分，因此這類企業引入全面預算管理，但是這種引入不是為了做好預算管理，而是充實企業管理手段，提升管理水平，將一個實效的預算管理變為務虛的管理。預算管理的重點不是企業管理制度中是否存在，而是全面預算管理是否得到管理層的深入理解和企業上下紮實執行。
2.5目標式預算與全面預算概念模糊
控股合資鐵路企業現行的預算管理是傳統預算管理，現行的預算突出問題如下：
2.5.1基礎資料缺乏依據，基礎資料完全依靠上年資料和自我主觀的判斷，資料缺乏支撐和構成，企業各執行部門抱著預算就是預計資料，預計資料就不存在準確性的態度，所以造成預算編制形成金額缺乏工作量和定額的構成；
2.5.2預算脫節，是指戰略計劃與預算相互獨立。現在實行的預算環節是獨立的，沒有切實與公司未來的年度計劃和長遠的戰略目標相結合，導致為了預算而預算；
2.5.3目標離散，是各部門在預算期自成體系，各自為政，只看自己的情況而不能從大局出發，導致預算編制後使得其他部門無法達成；
2.5.4體系不健全，現行預算總是依照財務為主來編制沒有明確的組織來強調預算的剛性，使得預算編制後可以隨意變更；
2.5.5考核脫鉤，由於預算編制依據不足，經常出現預算目標和實際脫節，形成的預算指標無法與考核指標相銜接，會出現預算三種形式：編制、執行與考核相互獨立，無法考核與控制；
2.5.6預算在執行中經常出現前緊後松的情況，主要是由於預算目標編制過大或者過小，體系不健全，考核脫鉤使得預算執行部門在成本支出中支出不均，前半年控制，後半年看到預算剩餘將進行瘋狂支出，為來年儲備物資。
3控股合資鐵路實施全面預算管理策略
控股合資鐵路實施全面預算管理必須要從如下幾方面入手：
3.1明確全面預算管理在企業實施的前提
企業要實施全面有效的預算管理，首先要了解全面預算管理工作中存在哪些問題，然後根據存在問題找出相應對策，也就是明確全面預算管理的實施前提，要從下面三方面強化基礎工作，落實相應保障措施。
3.1.1以取得決策層、管理層的全面參與，引導企業全員參與為前提
全面預算管理在企業有效實施起點即是企業高層管理人員支援和參與，有了決策層重視和管理層的參與，才能使企業各部門中層管理人員和企業全體人員意識到預算管理的重要性，引導企業員工參與到企業預算管理中，只有高層重視、執行層參與才能實現全面預算管理的全員性，為預算有效執行提供保證。
3.1.2以健全的組織架構，完整的預算管理體系，完善的管理制度為前提
健全的組織架構是企業戰略實現的保證，也是落實全面預算管理的基礎，企業要將全面預算管理落實到位，必須有健全的組織架構作為支撐，根據健全的組織架構方能在全面預算管理中劃分出決策層、管理層、考核層、執行層和監控層，讓企業各職能部門明確在預算管理中所處的層級和職責，便於更好的落實企業全面預算管理。
全面預算管理是現代企業管理制度體系之一，只有建立在科學、合理的制度基礎上，全面預算管理工作才會有意義，沒有企業制度做保障就無法推動全面預算管理的執行。因此組織架構健全，預算管理體系完整及企業管理制度的完善是全面預算管理在企業順利實施的動力。
3.1.3以規範運轉流程和真實、準確的基礎資料為前提
企業要有效實施全面預算管理，必須有預算管理流程和基礎資料作為支撐，規範運轉的預算流程，確保企業各層級明確職責進行執行預算，使得預算環節發揮作用；而基礎資料來源於各個執行部門，使得每個部門瞭解自我業務，將業務轉化為數量，為預算編制提供資料材料，因此有效的全面預算管理必須從源頭入手，完善資料統計和財務核算工作。
3.2結合企業發展階段，選擇預算編制的側重點
企業明確全面預算管理實施的前提後，結合企業自身發展情況和所處的發展階段，選擇相對應的預算管理模式。企業預算管理模式應該與企業發展週期相匹配，根據企業發展歷程劃分為初創期、增長期、成熟期和衰退期四個階段。
3.2.1企業初創期，經營風險大投資風險高，預算應以資本核算為核心，注重投資專案的總預算，做好現金流量規劃，結合籌資方式編制籌資預算，這個時期應該以資本運營和產業投資為重點，立足流向調整；
3.2.2企業增長期應該以銷售為核心，透過銷售預算為起點，以各項業務預算（業務預算包括：生產預算、直接材料、直接人工、製造費用、產品成本預算及各項費用預算）及財務預算為內容，藉助預算機制和管理形式促進企業營銷戰略的落實，以取得企業可持續競爭的優勢；
3.2.3企業成熟期應該以控制成本為起點，將預算管理側重點放在成本、生產、採購、經營費用預算，立足成本預算，挖掘企業成本控制潛力，剔除不合理的生產流程和無效採購，用低成本支撐價格策略，減少企業持續經營壓力；
3.2.4企業衰退期，銷售下降，產品市場萎縮，這個時候企業應該以現金流量為核心，側重現金預算、經營預算和資本預算，透過預算防止現金流被濫用，為企業新一輪發展積蓄資本力量。
3.3實踐理論相結合，全面掌握企業業務，提煉出適合企業自身的編制方法
企業編制預算方法不能照搬書本，必須瞭解企業實際業務，根據實際情況摸索提煉出適合自己的預算編制方法。例如：明確了預算前提，選擇企業發展段，編制方法上讓各職能部門上報其自身業務收支預算情況，讓職能部門按照自己熟悉的方式，將上報資料分為合同協議類、物資採購類、委託代維類、日常必要類，然後預算編制人員根據各類明細進行彙總，將資料彙總後與財務科目進行對接，這樣編制使得企業每個職能部門能夠明確收支資料來源，也使得財務預算彙總人員能有效和歷史資料進行比較，預算執行中能夠有效控制職能部門完成情況，為預算考核提供依據。
3.4利用資訊化手段，推動全面預算管理的全面落實
資訊化高度發展的今天，全面預算管理必須與專業的資訊系統相結合，這種結合能夠避免手工預算編制的複雜性，對預算編制質量和準確度都有較大提高；透過資訊化系統可以將全面預算編制實現四個過程：讓複雜的事情簡單化；簡單的事情標準化；標準的事情表格化；表格的事情流程化。此外，專業的預算資訊系統可以將全面預算管理每個環節都連結起來，讓過去預算管理分散的孤島連成一個整體，形成預算管理的完成體系。
3.5全面預算管理與內控相結合，形成閉環管理
企業內部控制離不開預算管理，預算管理是企業內部控制的手段和工具，預算管理在內控中主要是：幫助企業控制戰略、幫助企業控制管理、幫助企業控制經營。同時企業內部控制可以幫助企業做好全面預算管理，企業根據內控標準和要求從關鍵控制節點出發，將建立何種預算制度、選用什麼樣預算組織體系、確立什麼樣預算指標體系、如何實現預算動態管控等方面著手，為全面預算提供保障。
全面預算管理的成功至關重要的一點就是形成以經營分析和預警為核心的閉環管理，企業要以月、季、年終為節點，召開高層的經營分析與預警大會，經營分析及預警機制是自我認知和評估、風險預警、管理控制、決策支援的有效工具。形成閉環管理之後將預算差異都落實到可操作的維度。而且這種閉環管理分析上要突出企業價值分析，分析層次要清晰，分析要有時效性。
4結束語
縱觀當前國內外成功企業都有著自己行之有效的預算管理，全面預算管理不僅是企業創新管理的重大舉措，還對完善企業制度、健全企業內部控制、規範企業經營活動，增強企業競爭力，提高企業價值有著深遠的意義。中國鐵路企業已經全面走向市場，因此實行全面預算管理會比以往計劃預算更能接近市場，同時控股合資鐵路企業是直接面向市場經濟的橋頭堡，加強控股合資鐵路企業預算管理水平，建立起符合自身發展的全面預算管理模式，將會把鐵路企業管理水平推向新的高度。