軟考人力資源管理論文（通用10篇）
人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。下面是小編為您整理的關於軟考人力資源管理論文的相關資料，歡迎閱讀！
軟考人力資源管理論文 篇1
1、國際人力資源管理與跨文化管理
國際人力資源管理是跨國公司進行跨國管理的重要組成部分。人是文化的載體，是文化的創造者和傳承者，在國際人力資源管理中，將人和文化有機結合，進行跨文化人力資源管理有著深遠意義。
1.1國際人力資源管理
跨國公司在國際市場上進行企業經營管理，其中人力資源管理是跨國公司進行跨國管理的一個重要組成部分，它與跨國企業的財務管理、營銷管理等一起構成了跨國企業的國際管理。
國際人力資源管理的內涵主要有兩個維度，一個是國際維度，它與國內維度的概念相對。國際維度是指企業在國際範圍內，而不是僅侷限於母公司所在國的企業管理。國際人力資源管理的另一個維度是人力資源管理，它與財務管理、營銷管理等其他企業管理模組相對應。人力資源管理是指企業從事的人才選拔、招聘、培訓、薪酬、福利等各方面的人事管理。
1.2跨文化管理
不同文化是不同國家、不同民族歷史發展的產物，當一個企業從原有的文化環境進入一個新的文化環境的時候，新環境的文化、價值觀、行為表現形式、思維模式都會對這個企業產生重大沖擊。跨文化管理首先需要認識文化差異，承認文化差異的存在，以一個良好正確的態度對待不同文化之間的差異。在這個基礎上，跨文化管理尊重文化差異，權衡不同文化的優缺點，揚長補短，融合不同文化。跨文化管理實質上是權衡取捨不同文化的一種態度，是駕馭不同文化的一種能力。
2、進行跨文化人力資源管理的必要性
2.1文化差異的存在
文化差異的存在是實施跨文化人力資源管理的主要原因。文化是歷史沉澱的產物，是歷史發展的表現。各國千百年來傳承下來的歷史和不同的傳統觀念，拉大了文化之間的差距。
馬克思說過：經濟基礎決定上層建築。由於各國經濟發展的不平橫，物質基礎各有差異，所以產生的上層建築，即經濟、文化、政治等各方面都有不同。跨國公司在全球範圍內尋求資源配置最最佳化和經濟利益最大化的同時，必然要和不同經濟水平的國家打交道。在這樣的過程中，文化差異是一個重要阻礙因素。
2.2跨國公司面臨國際人力資源管理的挑戰
目前，跨國公司的國際人力資源管理面臨著人員外派、員工培訓和人力資源本土化等方面的挑戰。一項在歐洲和日本對750家公司的調查表明，10%~20%的經理人不能完成合同年限而提前回國；33%的經理人表現不如期待的那樣好；25%如期完成合同年限的經理人在回公司總部後一年之內離職；33%如期完成合同年限返回的經理人回來3個月後仍只能擔任臨時職務。
由此可見，國際人力資源管理面臨著巨大的挑戰，其實質就是跨文化人力資源管理的問題。一個公司在走向國際市場的過程中必然要接受不同文化的衝擊，這也是實施跨文化管理的一個重要原因。
3、國際人力資源管理中跨文化管理的實踐
3.1寶潔的在華的跨文化管理
寶潔自1837年創立以來，已經發展為在全球80多個國家和地區建立分公司，全球僱員超過13萬的著名跨國企業。1988年，寶潔在中國開設第一家子公司，之後，它在中國的經營取得了巨大成功。這成功其在中國實施跨文化人力資源管理是分不開的。
注重人與文化的結合，是跨文化人力資源管理的關鍵。寶潔從用人的源頭開始，挑選優秀的大學生。由於應屆大學畢業生未進過企業，沒有受過其他企業文化的薰染，猶如一張白紙，可以灌輸寶潔的文化，成為一名純粹的寶潔人。
在招聘應屆大學畢業生之後，寶潔並不是直接灌輸母自身公司自身的文化，而是結合子公司所在國文化的特點，對員工進行有效的培訓。員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的專案將會貫穿其職業發展的整個過程。
這樣的招聘和選拔機制，使得寶潔將自己母公司的文化和子公司所在國的文化有機的結合起來，實現跨文化管理。重視員工發展，重視文化交流，寶潔在幫助公司員工實現其價值的同時，也取得了自身的成功，實現經濟效益，值得我們借鑑。
3.2聯想的走出去戰略
2004年12月8日，聯想集團收購了IBM個人電腦事業部，成為年收入超過百億美元的世界第三大PC廠商。
聯想與IBM的PC資源雖然合二為一，但不等於人才的融合。由於兩家公司在地理上位於東西兩半球，其企業文化、人才理念和管理風格等諸多方面都存在著巨大差異。人才的文化背景和價值取向的不同，是聯想未來人才管理面臨的巨大挑戰，也是決定聯想國際化業務拓展成敗的關鍵所在和讓人質疑的地方。
在面臨巨大的文化差異面前，聯想主要採取了一下幾個做法。首先，企業根據自己的發展戰略，明確需要怎樣的全球化經理。然後根據企業的內在管理機制，挑選具有相應素質的員工進行培養，並提供經歷去補足他們目前缺乏的才能。企業要應針對個體的特點和經歷，設計相對應的“文化體驗”，培養全球化經理人適應文化的能力。聯想個人電腦事業部在七個方面加強對全球化經理人進行培養，即開放的心態和思維的靈活性；對文化本身的興趣和敏感；能夠處理複雜事物；充滿活力、樂觀向上、不屈不撓；誠實正直；穩定的個人生活；有價值的技術和經商技能。從企業的角度講，選拔合適的人員，提供合適的經歷，是培養全球化經理人的有效途徑。
聯想集團在其國際化程序的人力資源管理方面取得了重大突破，這不能不歸功於其獨特的國際人力資源管理手段。而這又為我國的企業走出去提供了深刻的借鑑意義。
4、結語
國際人力資源管理的實質是跨文化管理，跨國公司的管理基於不同文化，承認文化差異的存在，尊重文化差異，理解文化差異，融合文化，駕馭差異，是進行跨文化管理的關鍵所在。本文只是粗略的概述了國際人力資源管理中跨文化管理的理論，結合案例，提出一些較為理論性的見解。在國際人力資源管理中，我國企業要學的還有很多。
軟考人力資源管理論文 篇2
基礎人力資源與社會保障工作是一項涉及面廣，受眾群體大的工作，是我國民生建設中的重要環節。本文透過對基層人力資源與社會保障工作的實證考察，發現其中存在政策宣傳力度不夠;服務機制不健全;勞動監察力度不大等問題。在綜合分析的基礎上針對性的提出一些解決措施，如搭建政策宣傳平臺;最佳化服務機制;加強勞動監察執法等，以期推動我國基層人力資源與社會保障工作的進一步發展和提升。
一、基層人力資源管理與社會保障工作存在的問題
(一)政策宣傳力度不夠。我國基層地區，尤其是廣大的農村地區，可謂是幅員廣、人口多、企業密。人社系統關於社會保險、就業創業、權益維護等方面的政策要宣傳到每一個人、每一個企業，有很大的難度。目前人社相關政策採用的手段基本上是靠下發宣傳資料，依託人社幹部口口相傳等傳統手段。宣傳手段的單一，嚴重製約了人社政策的傳達。另外，村(社群)人社站工作人員責任心不夠，很多政策不能及時傳達到村民，從而影響了有些工作的正常開展。
(二)服務機制不健全。人社中心是人社局在鄉鎮的縮影，它幾乎承擔了人社系統在基層的全部工作，涉及的面很廣，包括社會保險、就業服務、勞動關係協調、人事人才以及勞動監察等。而上面人社系統的各項工作又由不同的人社部門分管，存在各自為陣的現象。作為一名基層工作人員，要協調上面各個部門的工作，難度可想而知。在有些事物的處理上，各部門的協調不夠，老百姓來來回回要跑不同的部門，最終才有可能辦成一件事情，這極大降低了老百姓對政府部門的信任。
(三)勞動監察力度不大。隨著《中華人民共和國勞動合同法》於2008年1月1日正式實施，勞動保障執法監察的範圍逐步擴大，勞動保障執法的任務也越來越重。但是，從目前看，勞動保障執法的力量、力度與日益艱鉅的勞動保障執法監察任務相比，越來越不適應，難度越來越大，尤其不能適應《勞動合同法》實施後的需要。主要表現在：一是勞動監察的獨立性、權威性不夠;二是勞動監察的執法隊伍能力水平與當前執法要求不相適應;三是勞動監察執法裝備不足;四是勞動監察部門與其它執法機關的配合還有待加強。
二、基層人力資源管理與社會保障工作改進措施
(一)搭建政策宣傳平臺。搭建政策平臺，以完善的網路確保宣傳不留死角。加強村、社群人社站建設。每個村設人社站，設定服務視窗和標識標牌，規範各項服務制度、辦事流程，規範臺帳管理。在充分利用政府入口網站、LED顯示屏、宣傳手冊等常規宣傳手段的基礎上，開通招用工網路平臺、建立基層村鎮人社QQ群，創新宣傳方式。深入宣傳行業政策法規，及時瞭解企業用工需求，適時釋出招聘資訊，在企業和求職者之間建立起無縫連結，為群眾多渠道、全方位提供招工資訊和辦事指南，真正方便於民。
(二)最佳化服務機制。創新監管機制，以服務機制的最佳化提升服務水平的提高。開展精細化管理，提高工作人員的辦事效率，充分授權，最佳化視窗辦事流程，實行一站式服務。定期走訪居民家庭，傾聽群眾心聲，零距離了解掌握社情民意，提高中心工作的針對性和實效性。對居民反映集中的問題，要及時瞭解實情，積極解決，以老百姓滿意為最終目標。對困難、特殊群體中心工作人員採取上門服務、延時服務、錯時服務、全程代辦服務等延伸服務。群眾工作是最有意義的工作。只有堅持腳踏實地辦實事，千方百計辦好事 ，才能促進社會和諧、保障人民安居樂業。各基層人社中心要繼續發揚“以人為本”服務理念和宗旨，盡心盡力為群眾服務，促進人社工作的進一步發展。
(三)加強勞動監察執法。鑑於基層人力資源與社會保障工作中存在著勞動監察力度不大的問題，應從以下四個方面著手。一是，賦予勞動保障執法一定的強制手段，如實施查封、扣押、凍結銀行帳戶等強制手段;二是，與工商行政機關，尤其是與司法機關建立有效的協商解決機制，形成強有力的社會合力;三是，比照司法機關透過中央專項經費或轉移支付的形式，為基層勞動保障執法監察配備必備的交通、通訊、攝錄工具等辦案裝備和統一著裝及執法標誌，提升執法監察的權威性和規範性;四是，加強勞動監察執法隊伍業務能力培訓。
軟考人力資源管理論文 篇3
今年，我國迎來改革開放30週年。30年，彈指一揮間，中國已經成長為全球第四大經濟體。在企業發展方面也表現出生命力的迸發、不斷與國際接軌。
20世紀90年代以來，世界經濟發生了深刻的歷史性變化，資訊化和全球化浪潮襲來，各國經濟與世界經濟緊密相連、相互依賴，國際間的經濟交流日益擴大，國際企業迅速發展，許多企業成立了跨國公司，以實現國際化投資、經營和管理，活躍於世界經濟舞臺。中國企業的跨國經營從無到有，從小到大，現在中國企業的對外投資分佈在全球160多個國家和地區中，中國正在成為世界性投資大國。
一、文化維度模型簡介
文化維度模型是由傑爾特·霍夫施泰德在1980年發表的《動機、領導和組織：美國的理論可以在國外應用嗎？》提出了的，包括權力距離，不確定性規避，個人主義集體主義，剛毅性柔弱性四個方面。
二、中國文化維度模型分析
（一）權力距離
我國正處在社會主義初級階段，經歷幾千年的封建社會，所以中國社會權力距離較大，等級秩序嚴格，下屬對上級依附心理強烈，但目前國家從上到下的機構改革等努力正在積極尋求改變，以實現平等。
（二）不確定性規避
中國社會的不確定性規避比較強，即面對社會中生活的不確定性，社會成員必須不斷克服的障礙，形成一致的思想。不能容忍偏離主流的人和思想佔優勢，相信權威經驗，依賴政府，而忽視自身的作用。
（三）個人主義集體主義方面
中國更傾向於集體主義，有強烈的家族和親屬觀念，看重血緣關係，個人對組織和團體的依賴性較強，強調對組織忠誠。
（四）剛毅性柔弱性方面
傳統的中國較為注重物質，男性佔統治地位，男尊女卑，但目前人們也重視關心別人及生活質量，提倡男女平等、人與人和睦相處。
三、文化維度模型在國際人力資源管理的應用
霍夫施泰德的文化維度模型為我們的跨國公司人力資源管理提供了行動方向，在跨國經營中，我們要注意融合當地文化，實現科學性與有效性相結合的人力資源管理。下面我們以摩托羅拉公司為例，探討如何應用文化維度模型進行跨國人力資源管理。
摩托羅拉是世界財富百強企業之一，擁有全球性業務和影響力。摩托羅拉公司1987年進入中國，截止2005年12月底，摩托羅拉公司在中國投資總額約為36億美元，是中國最大的外商投資企業之一。摩托羅拉公司始終堅持學習、適應、運用中國文化，並能根據中國主流文化不斷變化演進，而做出積極反應，進行有效的人力資源管理。
（一）縮小權力距離
摩托羅拉倡導有人情味的公司文化，“積極與溫暖”“積極的員工關係”是摩托羅拉員工關係管理工作的核心。摩托羅藉助開放辦公政策、專業的培訓、透明的溝通、積極的聆聽、即時的獎勵、充分的授權、不變的尊重，運用情、理、法的原則來公平地處理員工的問題，使每個員工和管理人員在雙方信任的基礎上要開誠佈公地進行溝通，使每個員都得到充分的肯定和產生強烈的歸屬感。
（二）減弱不確定性規避
對人尊重、不斷創新是摩托羅拉深入人心的核心價值觀。作為員工成長的核心平臺，摩托羅拉大學提出了為公司發展和員工成長提供“及時而正確的知識”的學習方案，開發了針對專業技能和管理與領導力的各種系列培訓專案，幫助不同層次的員工不斷地提高，為未來的業務需求提供學習方案，使公司在行業中保持領先地位。
（三）集體合作並尊重個人價值
當今中國社會重視人的價值和潛能，重視人的自由和權利，在尊重人的價值的滿足和實現，同時倡導集體合作、團隊精神，提升管理績效。
摩托羅拉要求每個員工每年都要制定個人的培訓計劃和職業發展計劃，並將個人和組織的學習活動與業績考核結合起來，持續對結果進行追蹤管理。績效管理系統幫助員工持續規劃、追蹤並瞭解自己的成長。員工制定目標的執行要求老闆和下屬參與，階段性回顧與年終評估將幫助每位員工不斷認清自己的長處與短處，有效地規劃個人事業發展。
（四）增強柔弱性
男女平等，尊重女性的權利，承認女性的地位和貢獻，追求生活質量，實現和諧社會是這些年來我國一直提倡的口號。
在人才的發展上，摩托羅拉倡導多元化的用人理念，尊重每一名員工的文化、民族、信仰、性別等等多樣化因素。摩托羅拉性別多元化倡導職業女性的發展，吸引和保留優秀女性人才。摩托羅拉從中層的管理人員到全球的副總裁，都有幹練女性的身影。摩托羅拉中國麗人商會旨在開創一種企業文化，即女性無論是作為員工、消費者還是合作伙伴都是一股與眾不同的力量，都可以獲得成功，做出貢獻。
完善的福利計劃。摩托羅拉除了按照政府的要求為每位員工繳納社會保險和住房公積金之外，還設定符合當地市場情況和文化背景的彈性工作安排計劃，有利於提高員工滿意度和效率、留住優秀員工。
四、踐行本土化，實現共贏發展
以上的摩托羅拉人力資源管理的一系列活動中，始終貫穿著本土化原則。20年來，摩托羅拉堅持不變的一個口號就是“做一個地地道道的中國公司”。本土化是摩托羅拉業務發展的需要，也是在中國取得成功的一個重要因素。摩托羅拉注重人才本土化及對員工的培訓和選拔任用，目前已有近84%的管理人員是地道的中國人。摩托羅拉對中國的市場和文化也有著相當深刻的理解，中國文化與西方文化的管理理念很好地融合在企業中。企業與中國市場接觸和對話、與中國客戶交流的方式都是中國式的，這使摩托羅拉能夠很好地與政府和企業溝通。
五、結論
企業文化是實現企業戰略目標的基本對策，也是完成企業經營業績的重要手段，還是最佳化企業內部各項管理的保證條件。霍夫施泰德的文化維度模型為國際人力資源提供了理論基礎和實踐方向，利用文化維度模型，有利於企業形成優秀的組織文化，有利於管理者與員工之間、員工與員工之間，易於形成“溝通，理解，信任，支援，合作”的良好工作關係。總之，在國際人力資源管理過程中，要整合不同文化，在相互的借鑑、融合和創新過程中建立新的人力資源管理政策，促進企業可持續發展，實現企業的不斷壯大。
軟考人力資源管理論文 篇4
摘要：隨著知識經濟的興起，社會正在進入一個以智力資源的佔有配置與知識的生產分配使用為生存手段的經濟時代，人力資源管理對企業的發展起到了舉足輕重的作用。文章論述了敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。
關鍵詞：人力資源；資本管理；物資激勵；精神激勵；企業文化
思想指導行動，理念至關重要。理念創新是先導，是一切創新之源，更是人力資源開發的前提，解放思想，更新觀念，敢於突破傳統思維定勢，是現代人力資源管理不可或缺的重要組成部分。更新人力資源管理的思想觀念就是要改變”官本位”、論身份、惟資歷、惟文憑、惟職稱等過時的用人觀念，樹立重能力、重實績、重貢獻，鼓勵創新、鼓勵競爭的用人新理念。要改變分配中的”大鍋飯”、平均主義，改變管理中只重視物質資源不重視人才資源等陳舊觀念，形成尊重知識、尊重人才的新風尚，真正建立起能上能下、能進能出、嚴格監督、競爭擇優、充滿活力的用人新機制。具體說來最重要的就是樹立現代人力資源管理的基本理念：
1、人力資本和人才資本化理念
人才不僅是再生資源、可持續資源，而且是資本性資源。在現代企業和經濟發展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業帶來巨大效益的資本，要破除單純的”資源觀”，從而實現”人才就是資源”向”人才就是資本”的認識轉變。
國有企業中有的人在經營方面非常出色，確實作為人力資本而存在，但是卻不承認他們是人力資本，僅僅給一點點工資，更談不到使他們擁有企業的產權。這些人當然會心理不平衡。心理上短期不平衡還可以馬馬虎虎以雷鋒精神等奉獻理念支撐下去，但一個人不能長期地心理不平衡，因為長期的心理不平衡是要出問題的。WWw.133229 .coM於是一個怪圈就形成了：一個是該給的不給，我就花那些不該花的。另一個就是不給該給的，我就拿不該拿的。於是國有企業裡大吃大喝、鋪張浪費等不正常的現象出現了，以褚時健為代表的”59現象”就是最典型的例證。個別人出現問題可以用人的品德因素來解釋，但現在的這種問題在國有企業裡大量地存在，因而這就不是個人的品德問題，而是體制有問題了，實際上也是對國有企業不重視人力資本的現有體制的非正常性反抗。
2、人力資本比財力資本更為重要
道理很簡單，財力資本靠人力資本來推動並實現保值增值的，沒有人力資本或人力資本素質不佳，財力資本不會發展甚至會喪失殆盡。據抽樣調查，現在國際上人力資本在企業中所擁有的產權數量，已經達到了企業總產權數量的38豫左右，也就是現在企業的產權數量中的38豫左右，已經為並沒有出資的人力資本所擁有。無數事實證明，人力資本在企業發展中將越來越佔據主要動4的位置。
3、用好人才比選擇人才更為關鍵
選擇的人才一般說能受到重視，雖然現有的選擇方式使選到的不一定是真正的人才。但現實更為嚴重的問題是，一些單位選人時求賢若渴，到手後卻束之高閣。這很有點像平時買書的景況。從道理上說，買書是為了讀書，但事實卻是一看到好書就買，買了書就放到書架上去了。總覺得這些書早晚會讀，但好多書最終連翻一下都沒有做到。很多企業現在是到處招聘人才，廣告滿天飛，到頭來卻是招而不用，最後招聘人才成了收藏人才。所以，要採取一切手段，把好人才選進來，要感情留人、待遇留人、事業留人，但最重要的是最大限度地發揮人的潛能，是”舒心”留人。用人比選人更為關鍵。
4、物質激勵比精神激勵更為必要
現實生產力發展水平總體上仍很低，人還是經濟的人、利益的人這些特點，決定了物質利益激勵的基礎地位，它比精神激勵更具基礎性。在現階段，在一個相當長的時期裡，還不能把事業、企業發展的希望完全寄託在個人的良心發現和覺悟提高上，關鍵需要制度約束，其之一是激勵制度的約束。人們需要精神激勵，但更要採取多種舉措實行物質激勵，並使其同強有力的約束有機結合起來。
5、企業文化激勵理念
一個企業的競爭力主要表現為商品力、銷售力、擴張力、文化力、形象力、管理力等6種力量，企業文化力是唯一可以滲透到其他5種力中的核心力量，是企業競爭力的核心。企業文化是一種價值理念。它和社會道德是同一個範疇，它的產生是因為僅僅靠企業制度根本無法完全保證企業的快速發展，好的企業文化可以把大家團結在一起，發揮出團隊作戰優勢。
企業文化建設包括要建立一系列的文化理念：一是要在觀念上承認人力資本的地位和作用。在西方企業中，非常注重在企業文化上對人力資本的激勵，也就是說，人們必須在思想上認同人力資本。國外企業文化一個重要內容就是強調等級制。二是等級差別理念強調人的能力是有很大的差異的，人的能力有差異導致了人在企業中的分工不同。換言之，人的分工不同是人的能力所決定的。那麼相應的報酬也就理所當然地不一樣。三是收益差異。能力導致分工的差異，分工的差異導致收益方式的差異。據統計：在亞洲國家企業中人的總體的收益差距是100多倍，歐美的差距是200多倍，而我國的國企的差距又是多少呢？幾十倍、十幾倍、甚至幾倍的差距大家就接受不了。原因就是我國的國企沒有這種企業文化，結果一搞人力資本持股就搞成了人人持股或廠長、經理持股，搞成了新的大鍋飯。
6、以人為本的人性化管理理念
在人力資源管理中堅持以人為本的人性化的管理思想，是人力資源管理創新的基石。堅持以人為本，即在人力資源管理中首先是要依靠人、激勵人、培育人、關心人，不再是將人看作是實現企業經濟活動的主體和目的。其次，把員工個人的價值與企業的價值融為一體，為員工良好的智慧、才能和個性的全面發展和充分的施展，創造有利的學習條件與工作環境。再次，要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性。此外，還要樹立學習是生存和發展的需要的理念；終身教育、終身學習的理念；工作學習化、學習工作化的理念；不斷創新的理念等。
總起來講，人力資源管理思想創新是時代的必然，是歷史的必然，是新時期人力資源開發工作者肩負的義不容辭的光榮使命，更是經濟全球化、人才國際化的戰略選擇。
軟考人力資源管理論文 篇5
摘要：網路的出現給社會各個領域帶來了巨大的衝擊，而這種衝擊隨著網路媒體形式的更新而不斷加大。傳統的組織人力資源管理工作在這種衝擊之下顯得有些滯後，需要及時的更新觀念和策略，有效應對網路給人力資源工作帶來的變化與機遇，將組織人力資源工作效能最大化。
關鍵詞：網路時代;人力資源管理;探析
網路時代的到來很大程度上改變了社會執行方式，這給社會各個領域帶來了巨大的衝擊，在時間、空間、模式、理念等等方面出現了革命性的轉變，很多傳統的組織運轉模式已經無法完全適應網路時代的發展，需要及時的進行創新和重構，以避免滯後於網路發展而給組織帶來無法彌補的損害。組織的人力資源工作在網路時代也面臨巨大挑戰，人力資源工作因為相對而言側重於組織內部，人們普遍認為受到網路影響較小，但是這種表象是無法將網路拒之於人力資源管理工作之外的，網路的影響涉及社會的各個方面，不能單純從組織職能的內部與外部分工來界定組織職能受到外部網路革命的影響大小。
1、網路時代與傳統環境下人力資源管理的比較
人力資源管理主要透過對人員的招聘、培訓、薪酬設定等管理形式對組織的人力資源進行有效運用，確保組織目標與成員發展實現互動。從這幾個方面看，在以人員為主線的層次上，網路時代與傳統的人力資源管理是有差異性的。
1.1人員選聘方式存在差異
由於傳統環境下的人力資源管理基本上是一種業務管理，側重於功能設定的需求，僅僅當組織需要補充人力資源的時候，才會啟動人才招聘程式，更像是傳統的人事管理，按照人員編制來確定是否缺額，制定招聘計劃，然後按照缺額職位進行招聘條件的設定，然後人力資源管理部門報送主管部門或領導審批，最後在報紙等傳統媒體上刊登招聘啟事，或者直接到人才市場、學校等人力資源相對集中的地方去實施招聘計劃。這是一個相當繁瑣的過程和週期，從缺編到補充會造成組織人力資源的不足，這種不足很可能會導致組織效率的嚴重受損，因為“缺”就意味著有某些工作無人去承擔。網路時代的人力資源管理是利用網路進行的，這種網路並非侷限於計算機或因特網，各類新媒體都可以納入到人力資源管理體系中，我們在微博、微信等新的自媒體平臺中經常可以看到組織招聘的資訊，同時網路上也有大量的人才求職資訊，組織可以在網上公佈招聘資訊，也可以線上瀏覽這些求職的資訊，對於符合組織需求的求職者可以進行線上測評和麵試，完全可以透過線上方式完成組織人力資源的補充，而且這種補充相對於傳統模式，可選擇的人員和範圍非常廣泛，組織具有更豐富的人力資源選擇。
1.2人員培訓方式存在差異
傳統的人員培訓主要受到時空的限制，總要選擇特定的時間，將特定的員工集中到特定的地點進行知識或技能的培訓，前期的準備工作量很大，而且需要在人員的食宿、交通等方面需要作出安排。一個規模很大的組織的人員培訓是一項耗資巨大的工程，尤其是對於在職人員的培訓，需要反覆進行，無疑造成了重複。而網路提供了新的技術和平臺，組織完全可以發揮網路無界性的優勢，將組織所需培訓的內容透過網路傳遞給每個所需培訓人員，而且可以由他們自由選擇培訓時間，這種彈性選擇對於合理安排組織分支機構成員的工作時間非常關鍵，可以避免因工作安排導致的效率流失；同時，不集中培訓，也避免了輔助工作造成的人、財、物的浪費，也不會出現重複性的浪費；組織成員甚至於可以針對自身的實際情況，透過網路自行安排學習的內容。
1.3人員溝通方式存在差異
組織內的人際溝通是個敏感的命題，並非所有人都擅長溝通，尤其是在層級設定鮮明的組織當中。科層制的設定使得組織內部成員有上下級之分，這對下級造成了一定的心理壓力，在傳統的面對面溝通中可能導致溝通的無效性，使組織管理面臨困難。而網路是個虛擬的世界，組織成員的溝通無需面對面，虛擬的面對面溝通即可實現組織內部的交流。現在很多組織的辦公系統都藉助於網路，這樣不僅提高了工作效率，而且能夠避免因心理壓力導致的溝通失衡，是很好的溝通策略，這顯然是傳統人力資源管理工作所不具備的優勢。
2、網路時代人力資源管理的發展趨勢
透過分析我們可以發現，傳統的人力資源管理工作與網路時代的人力資源管理工作是有差異的，隨著社會和網路技術的發展，尤其是移動互聯技術的不斷髮展，這種差異能夠在組織人力資源實踐過程中體現出來。
2.1資料化管理
當今時代是大資料時代，組織各項職能的運轉都可以透過實時的數字來標識和管理，人力資源管理工作實際上也可以由資料來說話。由於網路資訊科技的發達和組織管理的標準化程度越來越高，組織管理可以將每項職能和每項活動細化到每一個成員的實時行為，並透過標準化的資料將每個成員的實時行為用標準化的數字表示，這就為人力資源管理的資訊化和資料化提供了基礎支撐。實際情況來看，很多組織的人力資源管理在組織管理的定量化方面都進行了大量的工作，相對於定性的標準，定量化和資料化更能比較直觀的反應組織人力資源的狀況，也更容易被管理者接受，因此組織的人力資源管理工作都比較多的借鑑了資訊科技和資料化管理。
2.2人才無邊界
在網路時代中，組織成員的內涵在悄然發生變化，成員是不是屬於組織的固定成員已經是個值得商榷的問題。組織的人力資源管理工作已經不再單純強調“招人歸我所有”的重要性，而是側重於外部人才能否為我所用、為我創造價值，這些人才和組織的聯絡就帶也就是兩者共同最求的價值，這些人才可能也逐步發展為一個獨立的自由職業群體，他們可能和業內的所有組織都可能發生關聯，形成人力資源和價值共享，而這種共享脫離了網路和資訊科技是很難實現的。
2.3組織扁平化
網路的發展使得高層可以直接和最末端的人員進行溝通和傳遞組織資訊，可以透過資料直接獲取他們的工作資訊，可以透過相關技術分析他們的工作績效，這首先從技術上壓縮了組織層級，科層制的設定某種程度上是為了減小管理幅度以提高管理效率，但是網路技術的發展和辦公自動化的普及，這種科層制受到了挑戰。雖然科層制仍然需要存在，但是組織的扁平化卻不可避免。
2.4情感至上
網路滿足了組織內部成員的零距離溝通，成本也顯著降低，在虛擬的社群中組織成員可以自由地表達自身的情感和訴求，並形成一定範圍內的輿論，這種輿論的形成就是基於共同的價值觀和情感交流的有效性。因此，組織的人力資源管理更重視情感因素，希望透過情感這個紐帶解決組織內部的衝突，為組織發展提供和諧的人力資源環境，儘量避免人的因素給組織發展帶來的負面影響。
3、網路時代加強人力資源管理工作的策略
3.1轉變理念
對於任何一項工作的運轉而言，正確的理念是成功的關鍵，對於組織的人力資源管理工作而言，想要在新時期獲得成功，就不許更新就有的觀念，認識網路在當今社會中的重要性及其影響，認清網路時代人力資源管理發展的新趨勢、新方向，把握社會中人才流動的方式和走向，才能在茫茫人海中尋求到有能力且符合組織發展需求的人才，否則固守傳統的人力資源管理工作模式，必將喪失太多的機遇和機會，更可能出現這些人才被競爭對手獲得的局面，這樣一來組織面臨的損失將是成倍增長的。因此，網路時代的到來已經給組織的人力資源管理工作指明瞭方向，這是不可逆轉的趨勢，組織應當牢牢樹立新的人力資源管理理念，將人力資源管理工作從行政性事務中解放出來，去關注如何使組織成員更能自由地表達自身的情感和訴求,才能確保組織人力資源管理工作的成功。
3.2大力推進組織人力資源管理資訊化建設
組織資訊化建設是符合網路及資訊科技的發展趨勢的，也是組織現代化管理的需求，而人力資源管理的資訊化建設是組織資訊化建設的一個重要組成部分，也是推進人力資源管理工作科學化和資訊化的基礎性工作。一般而言，人力資源管理資訊化需要重點突出以下幾個方面，首先是基礎資料整合，就是將組織人力資源管理相關的資訊數字化，這個基礎性工作在組織資訊化建設中很容易實現；其次是人力資源管理資訊化，將計劃、選聘、績效考核、薪酬設計等等都納入人力資源資訊管理系統，透過軟體設計與開發實現與網路的對接；再次是系統整合，將人力資源管理資訊系統融入組織的資訊管理系統，作為組織資訊管理系統的一部分，實現和資訊管理系統其他部分的資源和資訊共享，真正實現和資訊系統的無縫化對接，實時掌控組織人力資源的變化和方向。這個層面在當今組織管理活動中具有重要地位，組織管理資訊化的程序很快，很多組織都引入了資訊管理系統，用計算機和網路來實現管理現代化，ERP、MRPII等現代化管理系統正在成為組織的標配，一些軟體公司也開發了人力資源管理的資訊化系統。在資訊化成為潮流的前提下，人力資源管理如不能實現資訊化，只會遲滯組織發展，這對作為組織發展重要驅動力的人力資源管理工作而言，無疑是必須要避免的。因此，大力推進組織人力資源管理資訊化建設是網路時代組織發展的必然要求，先行一步畢竟可以取得先行優勢。
3.3重構組織架構
網路時代給組織帶來了結構扁平化的機遇，組織必須抓住機遇，合理設定符合本組織發展要求且符合網路時代需求的組織架構，為組織人力資源管理的高效奠定組織基礎。重構組織架構要對組織人力資源進行合理評估，制定人力資源調配計劃和方案，透過科學的重構做到既發揮每個組織成員的能力和潛力，而又不損傷他們的積極性和能動性；重構組織架構要建立符合現代人力資源管理的扁平化組織架構，剔除不必要的環節，在組織整體範圍內進行大規模改造，減少層級過多導致的效率流失；重構組織架構要給予組織成員最大程度的發展空間，以團隊建設帶動組織重構，使組織成員的能力在團隊中得以實現。在網路發達的今天，任何無視網路的行為都會付出代價，組織的人力資源管理活動必須做出積極的應對，才能跟上時代的步伐，推動組織的發展和進步。
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軟考人力資源管理論文 篇6
人力資源管理資訊化是企業資訊化的重要組成部分,本文介紹了人力資源管理資訊化的基本含義,企業引入人力資源管理資訊化的目的,以及如何選擇和實施人力資源管理資訊化系統,即企業人力資源管理資訊化解決方案。在此基礎上,文章還分析了人力資源管理資訊化的配套支援。
人類社會曾經進入了學問經濟時期，隨著資訊科技在社會消費生活中的不時浸透，資訊化管理曾經成為了世界經濟開展的一大趨向。國度與國度之間的競爭說到底其實就是人才與人才之間的競爭，減少到一個企業的身上就是人力資源管理之間的競爭，所以說一個企業的開展戰略中心其實就是人力資源管理的資訊化。這一資訊化建立契合時期開展的請求，是企業得以持久有序開展的內部中心動力。就目前國內企業人力資源資訊化建立的大致情況來說依然處於開展階段，管理程度很不穩定，而且還存在很多問題需求剋制。
一、現階段人力資源管理資訊化中存在的問題
1.上層管理者人力資源資訊化思想觀念落後。當前不少組織的指導層對人力資源管理的資訊化了解欠缺，對其重要性沒有足夠的認識，在其應用中存在著許多誤區，將其看做是可有可無的東西，以至看做是一種擔負。也有一些政策制定人固然曾經認識到人力資源管理的重要性，但是關於人力資源管理的資訊化建立卻沒有明晰的認識。也有管理者，固步自封，不肯學習，到如今依然不曉得什麼是人力資源管理的資訊化，更不用說對其建立的注重了。
2.人力資源管理工作者專業技術程度有待進一步進步。在人力資源資訊化建立的過程中，起到關鍵性作用的就是資訊科技的引進與更新，不過需求我們明白的一點是資訊科技自身並不是資訊化。由於人力資源資訊化的完成不是以技術或者是檔案材料作為中心的，而是以企業的每一個成員作為中心的。在實踐的建立過程中，不只僅要留意技術的引進與更新，更多的還要在人性化理念之下關注與之相順應的一系列根底裝置配備的完善，這有這樣做才幹為人力資源管理資訊化的完成提供有序的保證。而就現階段的狀況來說，恰恰與這一觀念南轅北轍，所以固然我們曾經在技術系統上投入了大量的人力物力但是收到的效果卻不怎樣好。此外在實踐的運營過程中，人力資源資訊化管理並沒有與日常業務活動很好地銜接起來，所以調控指導性並不強。
3.人員招聘與資訊化銜接度有待進步。現階段很多企業在人才招聘的時分依然停留在只認學歷的階段，而關於人才的實踐工作才能與綜合素質思索較少，從而影響到了企業人才隊伍的整體工作實力。但是在實踐的消費運營過程中我們需求的不只僅是有著紮實專業技藝的人才，更需求純熟地控制專業IT技藝的人才。總而言之，現階段一些企業內已任聘的某些員工，自身專業理論學問就很欠缺，同時根本的技藝陌生不說，而且也不願意緊跟時期步伐增強本身學習。這些理想狀況都對人力資源管理部門的資訊化建立工作形成了很大的影響。
4.人力資源管理工作客觀條件有待完善。人力資源管理資訊化建立的勝利，離不開以下三個要素：暢通的網路，根底的夯實，流程的標準。但如今很少有企業真正地依照這個程式來停止人力資源管理資訊化的建立，無規則亂序的現象經常發作。我國由於市場經濟開端的時間太遲，相對而言開展又比擬遲緩，因而依然深受“傳統管理為主，管理流程逐漸標準，逐漸與國際先進理念接軌”理念的影響。
5.人力資源資訊化建立資金不夠。現階段障礙國內企業人力資源資訊化建立的一個重要的問題就是資金的短缺。普通狀況下一個健全的人力資源管理體系的構成需求消耗大量的資金、時間和人力，這筆投資關於普通的小企業來說完整不在它們的才能範圍內。在資金與經歷技術程度的限制下，無法為使用者提供一個滿足請求的軟體，影響實踐運營中軟體的運用效率，不利於人力資源管理工作的正常停止。另外，假如資金過於短缺，即使是系統建成了，那麼後期的維護與檢修所需的費用也會遭到影響進而影響到工作活動的停頓。
二、完善我國企業人力資源管理資訊化的倡議
1.增強人力資源管理技術和資訊科技。資訊科技是人力資源管理資訊化系統得以有效運轉的根本所需，人力資源管理資訊系統從蒐集資料到資料加工、貯存、傳送、運用和維護無一不需求資訊科技作為根本動力源泉。就現階段的開展情況來看，一個企業在e-HR的引進形式上主要有以下幾種：第一從外部購置，第二，是自主研發。由於第一種形式是依照供給商的思想方式製造出的，所以當被引入企業本人的管理工作中的時分就會呈現各種“排異”現象，不但無法滿足企業實踐的開展所需，同時在有些狀況下還會障礙其正常開展。“不上系統等死，上了系統找死”是最典型的一種現象。所以企業應該組建本人的隊伍，研發出合適本人需求的軟體系統，推進本身的開展。
2.選擇合適企業的軟體，加大資訊化資金投入。企業需求依據本身特性，選擇合適本身開展的人力資源管理軟體。一些經濟實力比擬雄厚的企業在停止人力資源資訊化建立的過程中完整能夠依據本身的開展情況來自主研發軟體；但是大多數企業由於範圍小，經濟實力單薄，短少自主研發的人力財力，所以只能依託一些專業的諮詢公司，對本身的人力資源管理情況停止剖析，然後協助本人開發一個軟體。不論怎樣樣，企業在完成本身人力資源管理資訊化建立的過程中都必需要投入一定的資金。
3.最佳化人力資源管理資訊化程序。要加強全體員工幹部的人力資源管理資訊化建立認識，只要這樣才幹為企業內部該項工作的順利展開提供根本的氣氛根底，為企業開展做好思想認識上的鋪墊；關於企業全體成員來說，資訊化的完成勢必會推進全體成員資訊科技學習的熱情，進步員工隊伍的資訊化技術程度。要想更好更快地完成人力資源資訊化建立最主要的一點就是要制定並明白根本的人力資源管理資訊化程序。這就請求我們從行政事務管理、組織機構管理、薪酬福利管理動手，從而完成人力資源管理工作整體效率的進步。
4.為員工發明更多的開展空間。在過去，企業只要在提出相關的工作內容的時分才會呈現展開業務的現象，所以為了能給企業以及企業內部一切成員提供愈加豐厚多樣的效勞，人力資源管理部門應該樹立一些相應的增值業務。上層管理者能夠經過企業的開展戰略，調整企業的員工招聘體制；依據企業的實踐開展情況，制定相關的員工考核鼓勵制度；經過對員工工作才能的剖析，合理地分配人力構造，讓適宜的人才到適宜的崗位上發揮本身價值。
5.上層指導要增強管理理念的學習。企業要向完成人力資源資訊化建立，光靠技術作為支援還遠遠不夠，由於必需將先進的技術與管理理念分離起來才幹真正完成人力資源管理資訊化建立的有序停止。但是一些上層管理者普遍存在一種穩紮穩打只重眼前效益的心態，希望投資立刻就有報答。上層管理者的參加，可以為人力資源管理部門提供所需的資源，補償資金的缺乏，為專案的順利停止提供根本的保證。採取什麼樣的手腕經過企業成員的資料資訊獲得員工的學問，然後再將其勝利轉變成為企業經濟效益最大化的完成者，這一管理理論應貫串於人力資源管理資訊化過程的一直。
綜上所述，社會經濟的不時開展，推進了企業的進步，隨之而來的便是企業人事制度變革的不時深化和人力資源管理資訊系統的普遍應用，人力資源管理開發、人才預測、社會保證、推行職業資歷證書制度等一系列工作都在不時地調整變化中。為了順應時期開展與經濟開展的需求，人力資源管理資訊系統也要停止相應的改動，才幹為企業的開展提供源源不時的動力。
軟考人力資源管理論文 篇7
摘 要：薪酬管理在現代市場經濟中已成為各國企業人力資源管理的重要環節,對企業的競爭能力有巨大影響。我國加入WTO後，人才市場的開放使得企業必須進行有效的薪酬管理來滿足員工的物質、精神需求，促進企業發展。本文透過對薪酬管理基本理論的解析，分析了我國企業薪酬管理中存在的問題及原因，針對這些問題提出了相關對策。
關鍵詞：薪酬管理 平均主義 福利
一、薪酬管理基本理論解析
(一)薪酬的概念和內容
薪酬是指員工在從事勞動、履行職責並完成任務之後所獲得的經濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。
(二)薪酬管理的含義和內容
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統本身的有效性做出評價而後不斷予以完善。企業薪酬管理主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。
第一，確定薪酬管理目標
根據企業的人力資源戰略規劃，薪酬管理目標具體地講包括以下三個方面:
①建立穩定的員工隊伍，吸引高素質的人才;
②激發員工的工作熱情，創造高績效;
③努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。
第二，選擇薪酬政策
薪酬政策，就是企業管理者對企業薪酬管理執行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業在員工薪酬上所採取的方針策略。薪酬政策具體的講包括以下三個方面：
①企業薪酬成本投入政策;
②根據企業的自身情況選擇企業合理的工資制度;
③確定企業的工資結構以及工資水平。
第三，制定薪酬計劃
薪酬計劃，就是企業預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業薪酬政策的具體化。企業在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：
①與企業目標管理相協調的原則;
②以增強企業競爭力為原則。
第四，調整薪酬結構
薪酬結構，就是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成。薪酬結構具體的講包括以下三個方面的內容:
①企業工資成本在不同員工之間的分配;
②職務和崗位工資率的確定;
③員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。
(三)薪酬管理的影響因素
第一，外在環境因素(external environment factors )。包括政府政令，經濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。
第二，組織內在因素(organization internal factors )。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業規模，企業文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。
第三，個人因素(individual factors )。包括年資，績效，經驗，教育程度，發展潛力，個人能力等。
二、我國企業薪酬管理現狀及存在的問題
20世紀90年代以來，人才競爭呈咄咄逼人之態，我國企業在人才競爭中處於劣勢，人才外流相當嚴重。一方面是跨國公司進入中國，充分利用其雄厚的資金實力和優厚的待遇，從各方面登陸搶灘，網羅優秀人才，使中國企業尤其是高新技術企業面臨著嚴峻的人才競爭和挑戰。當前，我國企業薪酬管理問題比較突出，甚至成為企業發展的桎梏，較低的工資與福利水平使企業薪酬缺乏市場競爭力，無法爭取和留住優秀人才，並導致人力資源重置成本的增加。
(一)政府對企業的薪酬管理干預過多
我國企業特別是國有企業的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業已經擁有較大的內部分配自主權，但為了實現社會公平大多國有企業的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府透過行政手段對企業實行工效掛鉤或工資總額包乾辦法。非國有制企業大都實行工資總額包乾或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業的工資總額，而且直接干預企業內部工資比例等具體管理決策。這使企業的薪酬管理自主權難以落實，嚴重影響了內部分配製度改革的質量。
(二)平均主義傾向嚴重
改革開放以來，在分配方式上我國打破了計劃經濟體制下吃“大鍋飯”的局面，堅持“按勞分配，效率優先[論文之家]，兼顧公平”的原則，然而許多企業在薪酬分配上的平均主義仍很嚴重，主要體現在以下幾個方面。
第一，企業經營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重。據調查，在企業經營者與本企業員工的年收入比較方面，有半數以上的企業經營者年收入在本企業員工收入的2倍以下的佔57%，有1/3為員工收入的2-5倍，年收入在員工5倍以上的比例較低，為9.7% ;另一方面，企業之間，經營者的收入差距不大。在我國企業中，一方面業績優秀的企業經營者不一定獲得高收入，不少業績很差企業的經營者卻獲得及不相稱的等同收入。
第二，企業員工之間薪酬水平平均。企業內部技術管理人員的
工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當於普通崗位人員的工資水平不到2倍。 薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷佔重要地位，而與受教育程度關係不大。企業員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發放，專案多、分配複雜。
第三，企業經營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業經營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業經營管理者考核監控力度薄弱，考核指標體系單一。
(三)福利設計缺乏彈性
我國企業員工的福利還停留在計劃經濟體制下的傳統福利，如醫療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利專案。此外，我國企業提供的福利都是固定的，福利設計並沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。
三、我國企業薪酬管理產生的原因
薪酬管理是一個時期組織內外環境因素共同起作用的產物，隨著改革開放的不斷深入，我國企業薪酬管理水平有了很大提高，由於傳統思想的束縛，加上企業內部原因，我國企業薪酬管理與國外企業仍存在著很大差距。
(一)企業尚未成為自主分配的主體
在長期計劃經濟體制下，企業只是整個社會計劃生產和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現的。企業享有分配自主權成為分配主體的過程是一個非常複雜的過程，需要經過長時間的改革才能達到目的。
(二)薪酬管理上技術上的失誤
一方面，我國企業內部機構重疊，崗位職責不清，人浮於事的現象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重製約著分配製度改革的進行。另一方面，企業在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現代薪酬管理理念得以執行的方法、技術和人才，企業薪酬管理難以實施。
(三)薪酬管理配套措施建設滯後
外部環境對企業薪酬管理影響很大，隨著經濟持續高速度的增長，企業薪酬管理外部環境有了一定改善，但是仍然存在著一些不足，一是國有企業所有者“虛置”，缺乏一個對經營者強有力的考核激勵約束主體。二是國家至今未出臺統一的成熟的年薪制和期權期股的相關規定，各地各企業的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中國資本市場很不健全.在股票市場的表現是缺乏一個成熟、穩健、法制化的股市，期權、期股實行的基礎不穩固。四是企業經營者與黨政領導幹部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規定。
四、我國企業加強薪酬管理的對策
21世紀是一個充滿機遇與挑戰的時代，是一個優勝劣汰、適者生存的時代，是人力資源競爭的時代。在這樣一個時代，薪酬管理面臨著嚴峻的挑戰，傳統的薪酬策略和薪酬實踐己經越來越不適應新的環境，如何利用好薪酬這個激勵槓桿，調動員工的積極性，令其獲得經濟上和心理上的滿足是企業發展必須考慮的問題，我國企業要結合企業自身實施進行科學合理的薪酬管理政策。
(一)轉變政府職能為企業提供良好的外部環境
企業薪酬管理中存在的問題不是企業本身可以完全解決的，首先需要外部有良好的環境。國家要繼續為企業提供政策支援，摒除附著在企業上的政治，社會功能，使其真正成為可以自主經營、自負盈虧的市場經濟主體。給與企業在用人、薪酬管理方面的完全自主權，這樣企業才能根據市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。
(二)打破平均主義，科學規劃薪酬制度體系
管理人員、技術人員佔企業總人數的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業的發展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以採取結構工資制。結構工資制的合理性和科學性很大程度上取決於結構內容的選擇及具體的分等定級，其構成如下:工資=基本工資+崗位工資+學歷工資+績效工資+福利。對企業經營管理者給與適當的薪酬激勵，實行年薪制、股票期權制。
(三)建立科學的考核體系，完善健全的增資機制
企業在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規範性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業企業的薪酬結構和薪酬水平的資料，以及社會發展的狀況和勞動能力的分析;其次，嚴格實行全面考核，不僅考核職工的技術業務水平和實際工作能力，以正確區分勞動差別;最後，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式，以及工資晉升條件等十項進行決策，決策前應徵求企業工會職代會及全體職工的意見。
(四)促進福利政策設計的人本化
企業要留住人才，不僅要提供給員工有市場競爭力的薪資，優厚的福利也是必不可少的。福利政策應該是公司整體競爭優勢戰略的一個有機組成部分。福利專案包括優厚的資金、法定福利、衣食住房補貼、完備的員工培訓、購房購車無息貸款、補充性養老保險、有薪假期、特殊福利、員工俱樂部活動等.加入WTO後，面對激烈的人才競爭，我國企業應將西方國家人性化的福利專案與我國的實際結合，不斷推出多元化的符合中國特點的'福利專案，尤其是那些滿足員工豐富需要，促進組織目標實現的福利專案，如教育福利等，為員工提供一個自我發展、自我實現的優良環境。同時，企業還可以借鑑在西方國家大行其道的“彈性福利計劃”，由員工在企業規定的時間和金額範圍內，按照自己的意願搭建自己的福利專案組合，滿足員工對福利靈活機動的要求，提高員工的滿意度。
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軟考人力資源管理論文 篇8
在企業的人力資源部門中，以企業人力資源管理為核心，主要作用是幫助合理的對企業的資源進行配置，工作內容包括招聘錄用人才，並且對招入的員工進行系統的培訓，對就職員工進行績效的考核等等。隨著現代科學技術的發展越來越快，電子計算機技術在企業中得到了普及，每位員工都必須掌握一定的資訊網路技術，來充實企業的人力資源管理內容。就現如今的企業人力資源管理現狀看，現代化管理已經逐漸的融入到人力資源管理中，但是由於傳統的人力資源管理模式在企業內部實行已久，因此，在我國的企業人力資源管理中仍然存在有許多的問題亟待解決。
1 企業的人力資源管理存在的一些問題
1.1 存在重視管理，輕視開發的現象 企業的人力資源部門是一個具有開放性的部門，主要的工作任務就是對人才的引進以及培訓指導，在人才上崗後進行有效的激勵及監督整合等等，這些都是人力資源的開發內容。但是在許多的企業當中，人力資源的管理工作做得並不到位，並且常常有怨言，說在職員工難以管教等等。基於此，人力資源管理部門做出的措施是將員工辭退另聘，這就導致了企業內部員工的更新換代較快，新員工的不斷湧進，只有少數的老員工，只會造成企業內部運轉不暢，大多是新員工的技能生疏的原因。但是究其緣由，是人力資源的開發出現了問題，只是盲目的追求管理的效果，卻忽視了對員工的培訓和指導，從而導致了人才的流失、匱乏，降低了企業的經濟效益。
1.2 不重視對企業管理者素質的提高 員工對於一個企業來說是決定企業能否維持運營的基礎，而管理者能夠決定企業能否走的長遠。在大多數的企業中，都重視對員工的培訓，致力於提高員工的素質，但是，卻忽視了對管理者素質的提高。管理者作為企業內部的中堅力量，是推動企業快速發展的決定性力量，因此，企業要重視對企業管理者素質的提高，才能夠有效地促進企業人力資源的開發和管理。在調查研究中，我們發現，管理者的數量一般佔企業員工的百分之五到百分之十之間，但是他們發揮出的作用卻遠遠超過百分之九十的員工的作用，在企業遭遇危機的時候，都是一些具有高才能的管理者，發揮自身的作用令企業起死回生，體現出他們的高素質。因此，要想提高企業的管理水平，就要不斷的培養選拔出優秀的管理人才。
1.3 企業的發展戰略與人力資源管理脫節 目前，我國許多的企業內部的人力資源管理仍舊使用傳統的人事管理，並且，人力資源管理部門並沒有完全的發揮出他們的職能，只是做一些分配工資和人員調動以及晉升、培訓等工作，卻沒有做出一些有深度的規劃，沒有結合企業的發展方向對企業的管理層做出統一的規劃，也沒有實施一定的激勵政策和國家的政策現則，從而激發企業員工的創造力，併為企業創造經濟效益。
1.4 企業在人力資源的投資中，有嚴重的浪費現象 企業的人力資源要想實現高效管理，就需要投入足夠的資本，這樣才能夠在性質上具備決定作用，並且制約其他生產力的發展，企業的投資中，最為主要的就是人力資源的投資，在企業的管理中，人力資源管理作為最為重要的投資，需要結合企業自身的實際情況，透過投入培訓資金來建立培訓機構，聘請高薪的培訓師等等，但是實際的效果遠遠沒有達到預期的目標，沒有有效的提高企業的經濟效益，嚴重的浪費了企業的人力資源。
2 最佳化企業人力資源管理的途徑
2.1 在觀念上實現有效的更新，來加強對人才的人本關注 在現階段的企業管理中，最為主要的就是觀念的更新，注重以人為本，強調的就是企業內部人力資源在人本關懷上是否具備。在人力資源管理中，主要的精髓就是以人為本，可以作為企業增加經濟效益和社會效益的資本，發揮出它的作用。企業中的人力資源管理者主要是對知識、技能和人格動力這三個方面對員工進行有效的調動提升，並且做出一定的反饋，來擴大企業內部的經營管理。企業在對待員工時，要站在員工的角度思考問題，滿足員工的需要，同時也要謹記企業的原則，才能夠保證職工牢記企業的整體利益，發揮出自己的最大能力來提高企業的整體效益。
2.2 進行有效的人力資本節約，來積累增值 在現階段的現代管理中，企業的人力資源管理逐漸趨向於人本化管理，主要是為了提高企業的競爭力。而人力資本指的就是員工身上具有的綜合素質，包括具備的知識和技能，以及處理事情的能力。從員工的個體角度進行分析後我們發現，人力資本指的就是一個人，在後天收穫的知識，這種知識具有經濟價值，並且人在後天也可以收穫相應的技能和能力，在這幾個方面的質量上的總和就是人力資本。要想區分開人力資本和人力資源，首先就是理論上的不同，人力資本說的是人力資源在開發之後實現的結果，而人力資源則是還沒有經過開發的資源。人力資本是一種質量上的概念，能夠提高人的知識和技能。
2.3 將人力資源管理的流程重組，實現整體的創新 重組業務流程主要就是將企業的業務流程進行徹底的、根本上的再次設計，從而改善企業的業績。不難發現，業務流程重組主要就是將客戶的需求與滿意度為重點來進行業務流程再思考設計，利用現階段最先進的製造、資訊科技，結合現代化的管理手段來實現技術上的創新，從而建立起新的的過程型組織結構。企業的各個部門和環節都是一個整體，可以進行重建，將之作為共同的目標來實現，進行資源的共享，協調各方面的和諧度。因此，要想真正的實現業務重組流程，就要對資質結構框架和管理體系等相關的硬性進行重新的設計，同時，也要對領導的行為和企業內部的組織文化及溝通方式這樣的軟性因素進行轉變。
3 結語
本文主要是對最佳化企業人力資源最佳化的途徑進行探析，從而將企業的人力資源機構建立成為專門且完善的部門，從根本的觀念上體現企業的服務精神，提高企業的整體效益，實現企業的戰略目標。
軟考人力資源管理論文 篇9
摘要：為了適應現階段企業戰略轉型的要求，進行新型人力資源服務中心模式的應用是必要的，從而適應經濟全球化的節奏，實現企業資訊化經濟的穩定性運作。相比於企業戰略型人力資源管理，傳統的人力資源管理具備較大的工作侷限性，為了解決實際問題，必須進行企業戰略人力資源管理的推進，做好企業人力資源服務中心的戰略管理轉型，實現企業人力資源管理體系的健全。
關鍵詞：人力資源管理；戰略轉型；人力資源共享服務中心；戰略策略；管理弊端
1人力資源共享服務中心
（1）經濟全球化及資訊化的發展，滿足了企業可持續發展的要求，為了促進企業的健康穩定性發展，企業必須要進行人力資源共享服務中心的建立，避免企業機構出現重疊狀況，實現企業運作成本的控制，提升其整體應用效益。在傳統的人力資源管理中，行政事務為核心部分，不利於戰略型人力資源管理的有效性推進。人力資源共享服務中心的發展基礎為共享服務中心，在這個過程中，透過對企業內部運作成本的降低，實現企業規模效應的有效發揮，降低企業運作過程中的低效率狀況，從而實現企業內部資源的有效性整合，推動企業組織的深入性變革，這些共享性的資源主要包括一系列的行政事務性工作及專業技能活動，比如企業的經營生產活動、財務管理活動等，人力資源共享服務是一種有效性的企業經營模式，其實現了企業經營管理、財務活動等的共享服務中心管理。
（2）HRSSC模式實現了各種專業性活動、行政事務類工作活動的整合，將其集中於一個服務中心內。透過對這種模式的應用，能夠實現企業行政類事務、經營管理類事務等的統一管理，有利於提升企業內部程式的管理效率，從而滿足企業戰略性發展的要求，相比於傳統的人力資源模式，這種模式更加註重培養工作者的服務意識、業務意識及戰略發展意識，實現企業內部組織結構的整合及分化，實現其扁平化、高效化，實現人力資源管理工作的穩定性運作，實現市場經濟機制的引入，建立以客戶為導向的企業人力資源管理活動，確保企業經濟的戰略性發展。
2企業人力資源戰略管理狀況
（1）在傳統的HRM管理中，通常根據企業招聘、員工管理、工作培訓、工作業績等的內在關係進行管理，透過對HRSSC模式的應用，實現了人力資源專家中心、服務中心、業務合作中心等的整合，這三者之間相互區別、相互聯絡，透過對三者的結合，共同推動企業人力資源管理工作的開展，適應現階段企業人力資源管理的戰略轉型要求。HRSSC組織模式是一種高效化的人力資源管理途徑，為了適應現階段企業發展的要求，必須進行組織結構的最佳化變革，強化HRSSC組織的運作模式，進行各類業務單位的整合及利用，實現人力資源管理系統的健全。在傳統的人力資源管理中，不同的業務活動通常具備自己的人力資源管理系統，這種模式比較適合於企業較小發展規模時期，隨著企業發展規模的不斷擴大，這種非統一性的人力資源管理模式會導致企業管理組織成本的提升，不利於提升企業內部各個業務程式的運作效率，導致統一性管理的困難，不利於實現企業的戰略性組織目標。透過對HRSSC模式的應用，實現企業各類人力資源管理活動的統一性整合，將其集中於人力資源共享服務中心，實現人力資源相關服務的統一性管理，確保人力資源服務機構的高效性、精簡性，有利於人力資源管理活動的統一性、規範性。在傳統的人力資源管理中，其員工招聘模組、績效考核模組、培訓模組等具備一定的相互獨立性，員工之間的聯絡比較少，其分工比較明確，但不能滿足企業資源服務中心可持續發展的要求。
（2）在戰略型人力資源服務中心運作環節中，其要求人力資源管理者從繁重的事務性工作程式中脫離出來，進行戰略性工作方案的實施。透過對HR服務中心的建立，進行行政事務性工作問題的解決，該服務中心由一系列行政事務人員組成，透過對工作行為的規範化，進行規模效應的發揮，實現企業內部事務程式的高效率運作，實現了企業內部經營管理成本的降低，透過對相關資訊科技的應用，實現企業員工及經理自助性工作業務的提供，這類服務中心的工作程式比較簡單，對於工作人員的整體技能要求比較低.HR合作伙伴主要指企業各個業務模組的人力資源工作人員，透過對企業各項業務人力資源工作的有效管理，實現企業業務與HR活動的結合，進行HRBP工作組織的應用，進行科學性人力資源計劃的制定，有效解決企業人力資源管理運作中的問題，實現企業各個業務模組人力資源戰略性活動的有效開展，有利於強化各個業務程式與企業人力資源機構的聯絡，透過對HR專家模式的應用，有利於推動企業人力資源共享服務中心的健康可持續運作，實現企業人力資源管理模組的協調，進行科學性人力資源計劃的制定，確保戰略型人力資源管理方案的最佳化。
（3）透過對HR合作伙伴模式的開展，有利於滿足企業不同業務活動的人力資源需求，在業務活動管理過程中，如果實際業務問題超出HRBP的能力解決範圍，就可以進行HR專家模式的開展，利用他們的專業知識進行戰略性業務管理策略的制定，由HR服務中心進行一系列業務指導活動的開展。在實際工作場景中，透過對HR合作伙伴模式的應用，有利於及時發現企業戰略性人力資源管理中的問題，由HR專家進行相關戰略管理策略的制定，在這個過程中，HR服務中心扮演著重要的戰略執行地位，透過對三者的結合，有利於強化企業的人力資源管理策略，進行傳統人力資源管理職能的完善，有利於強化企業人力管理，提升企業的戰略發展決策水平，實現企業整體運作績效的提升，實現企業不同業務發展模組的人力資源服務的統一性管理，實現企業整體運作成本的降低，這需要進行戰略型人力資源管理模式的應用，進行資訊化人力資源管理系統的健全。
3人力資源服務中心應用模式
（1）隨著全球經濟分化規模的不斷擴大，各個企業面臨著巨大的競爭壓力，在這個過程中，很多企業實現了國際性經濟發展，這有利於全球經濟的統一性管理。人力資源服務中心模式初步建立於上世紀80年代，經濟科學技術的不斷推廣，這種人力資源管理模式逐漸引起社會各界的重視，整體來看，共享服務中心模式已經成為一種流行性商業發展模式，有利於促進全球經濟的統一性發展。財務共享活動是共享服務中心的發展基礎，隨著共享服務中心規模的不斷擴大，這種共享服務中心理念逐漸了在人力資源領域、資訊科技領域等的推廣，這是HRSSC人力資源模式的誕生環境，隨著HRSSC人力管理組織模式的不斷最佳化，戰略型人力資源服務中心逐漸實現在全球範圍內的推廣，其促進企業的健康可持續運作。
（2）共享服務理論概念由國外諮詢公司引入我國，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，這種共享服務理念被越來越多的中國企業所瞭解及接受，很多國外企業建立了中國區HRSSC，實現了企業內部人力資源職能機構的整合及分化，推動了企業人力資源管理的戰略性發展。隨著全球化經濟的發展，各種資訊化資源管理模式不斷得到應用，在這種趨勢下，傳統的人力資源管理模式已經難以適應社會經濟的發展要求，必須進行戰略人力資源管理體系的健全。
4結束語
實踐證明，透過對HRSSC人力資源管理模式的應用，有利於促進企業戰略型人力資源服務中心應用模式的開展，實現企業內部業務活動的統一性管理，滿足企業可持續發展的要求。
參考文獻
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[3]楊磊.人力資源業務合作伙伴[J].企業管理，2011（06）.
軟考人力資源管理論文 篇10
【摘要】
最近幾年來，傳媒行業競爭越來越激烈，實質就是對於人才的競爭。對於一個報社來說，擁有更多專業的人才是非常重要的，才能夠為報社持續發展提供充足的動力。這就需要加強人力資源管理，從人才的開發階段到培養階段，最後包括人才的使用階段，都應該有一套完整的管理機制，這樣才能夠保證報社具有強大的競爭力。本文以報社如何構建有效的人力資源管理體系為主題，展開了較為深入的探討與分析，希望能對大家有所幫助和啟發。
【關鍵詞】
報社;人力資源;體系
人力資源作為企業管理的重要組成部分，其體系建設對於企業的發展有著重要的影響。所以，隨著知識經濟時代的到來，傳媒行業競爭越來越激烈，就需要我們更加註重對於企業人才的培養。建立完善的人力資源管理體系，對於提升報社的綜合競爭力，加強對企業員工的管理是非常重要的，促進報社的發展也非常重要。企業只有透過完善的人力資源管理體系，科學合理地開發以及培養人才，本著人盡其才的理念，才能夠最大限度地激發人才的工作積極性，才能夠為報社的發展提供堅實的基礎和充足的動力。
一、規範招聘環節，最佳化錄用體系
為了能夠吸收更多的專業人才，報社首先應該規範招聘環節，不斷最佳化錄用系統。只有不斷提高招聘工作的科學合理化，才能夠為更多的人才進入報社提供支援。這就需要報社在招聘員工的時候，充分發揮各個部門的作用，以人力資源部門為主，同時綜合其他相關部門，保證企業招聘到適合的員工。許多報社曾一度跳槽率過高，主要的原因就是沒有充分發揮各個部門之間的協調性，導致人才流失。這就需要報社應該最佳化錄用體系，針對每個部門所需要的不同型別的工作人員，應該用每個部門不同的工作內容來考察新員工的綜合能力，使其到報社之後可以發揮出更大的作用。同時，從而填表、初試和筆試、專業面試和最後的錄用審批，每一個步驟都應該慢慢規範，都應該按照規定的流程進行。這樣才能夠保證招聘到真正的人才。
二、充分發掘人才的能力，做到才盡其用
由於每個人的素質和專業能力是不一樣的，所以為了能夠使人才的能力得到更加充分的發揮，這就需要報社應該按照每個人的具體特點來安排工作內容，充分體現以人為本。同時，應該給予每個員工公平的權利，保證員工能夠享受到平等的待遇，使員工的積極性和工作主動效能夠得到有效的發揮。報社內部同時還應該鼓勵公平競爭，激發員工工作的熱情，從而使其能夠努力工作，提升自身專業素養和整體素質。針對每個人的能力不相同，可以按照同一部門輪崗制度，讓一個人到多個崗位去鍛鍊，最終安排最適合其自身情況的工作。實行輪崗，能夠使員工的個人潛能得到進一步的挖掘，同時能夠大大提高工作的創新性。只有把合適的人放在合適的崗位上，才能夠保證報社整體能力有效提高，才可以提升報社的整體競爭力。
三、制定科學合理的培訓計劃
對於企業來說，培訓屬於一種投資，並且這種投資會有豐厚的報酬。當前，隨著社會經濟的快速發展，知識經濟時代已經到來，資訊更新速度大大提高。所以，如果期望一次教育一勞永逸，那麼就會大大影響工作效率。這就要求報社應該針對每個部門的實際情況，開展有針對性的培訓，使每個員工能夠接觸到最新的知識，能夠掌握最新的技術。在日常工作中，企業可以進行系統和業務培訓，讓一些業務能力強，工作業績好的員工進行心得體會分享，從而提升整體的工作能力。報社還可以組織員工開早會，在會上分享工作經驗和一週心得。還能夠由領導帶頭，鼓勵員工更加積極地開展工作，保證員工工作的積極性。透過建立人力資源管理體系，對員工進行有效的培訓，能夠有效培養傳媒行業需要的高素質人才，提升報社的整體競爭優勢。
四、完善分配和獎勵機制
在人力資源管理體系中，還有一個環節非常重要，那就是分配和獎勵機制。因為這直接影響到員工工作的積極性，與員工的切身利益息息相關。例如，可以實行崗薪制，針對不同的崗位設定工資。同時把工資分成三個部分，即基礎工作、技能工資和績效，這樣能夠使員工在保證基本生活的基礎上更加努力，來獲取更加豐厚的回報。同時，應該實行科學的獎勵機制，針對有貢獻獎和突出貢獻獎的員工，報社應該設定一定金額的獎勵，從而激發員工的工作情緒，使員工更加具有鬥志。完善的分配和獎勵機制是報社留住人才，並且充分發揮人才才能的重要方法。
五、結語
綜上所述，隨著社會主義市場經濟的快速發展，報業的人力資源管理需要更加專業。只有不斷地提高管理工作的水平，保證企業人才管理的科學化，才能為報業的發展提出堅實的人才基礎，保證在同行業內具有競爭力。這就需要報社從招聘人才到培訓和使用環節，都應該有明確的計劃，按照科學的流程開展各項管理工作，保證工作的規範性。這樣才能夠為報社招聘更多實用的人才，鞏固報社的人力基礎。同時還可以保證報社的人才具有更加紮實的相關理論知識，促進報社的快速發展。