股份公司演講稿模板
彙報20XX年度的主要資料。然後，我將和諸位回顧公司的經營方針原則。集團董事會的5位同仁將以例項闡述該項戰略是如何得以融入實際的，同時將向大家介紹公司是如何鞏固全球領先的金融服務集團的地位。 幾年前，有傳聞說要實行無中間人或取消中間商的作用。但是，我們依然堅持自己的銷售機構的支援以及開發獨立的銷售渠道。我們想依照新定位指引的方向------增長與效率，開發科技機遇帶來的優勢。首先，新技術使得營銷與生產得以分離。位於第一線的銷售機構，無論是保險代理人還是資產管理業務代表，能從低成本集中服務中獲利。正如我們所做的那樣，我們將利用自己的內聯網將集團內不同系統連線起來，並確保資料與資訊能在全球大約300多家業務部門之間流動，尤其是在美國。
新技術的運用
支援銷售機構的只是一方面，另一方面我們也可利用Internet平臺。這是企業對企業網路戰略中的又一提高獨立銷售渠道獲利能力的原則。透過Internet我們能將銷售機構和員工與獨立的分配體制聯絡起來。正如第一眼看上去那樣簡單明瞭，這一方案的實施複雜且具挑戰性。恐怕諸位都不驚訝，我們已在北美取得了迅猛的發展。現在我們已能看到：基於Internet支援的北美機構以及其與獨立代理人在美國的系統之間的聯絡取得了成功。最近加拿大沿用了美國模式，我們還將在可預見的將來把這一模式引入其他地區。
女士們、先生們，新技術的貫徹實施並不是件簡單的事，需要應付許多困難與挫折。但我能向你們保證：我們將嚴格控制風險與成本。我們已建立了指導方針，衡量成功的標準也已到位。去年的股東大會上，我向各位透露過三年內我們將在科技方面花費約10億美元，按照計劃去年我們在這一方面的花費略少於這一數字的1/3。這些都是我們在未來要做的投資，同時根據我們在美國取得的經驗，我們制定的獲利能力目標是現實可行的。我同集團管理層的同事都堅信我們將在更多方面取得發展。
有兩個理由能說明我們為何如此自信。首先，我們分散了成長風險。目前集團共從事200個不同的專案，所有這些都建立在現有的技術基礎上。其關鍵在於與現有業務的結合。其次，我們與其他公司不同，我們並沒有將自己侷限於發展所謂的前端解決方案。我們主要不是開發隨處可見的解決方案直接致力於客戶，同時需要高風險，正如近來在許多公司內發生的那樣。我們有超過60%的專案致力於提高銷售渠道及內部業務處理的效率問題。這樣一來，我們能向中介機構及顧客以更快的速度、更低廉的成本提供新產品新服務。另外我必須指出我們已經成功地引進了前端解決方案，各位可以在包括日本、德國、英國及瑞士在內的許多市場上看到。與此同時，考慮到某些未知領域的屬性我們已公開宣佈過將終止一小部分科技專案。
管理資源是一項關鍵因素
成功的戰略落實的關鍵在於人力資源和組織資源，正是這些因素為集團的發展帶來了活力。為了最有效地安排我們的員工和管理人員，集團於去年11月份宣佈了新的管理結構，包括將集團重組為區域和全球業務。對於集團新結構我不準備詳談，我只是想向各位提交公司的手冊，這本小冊子羅列了一些重要點，諸位可在入口處拿取。
適應迅速變化的環境是我們最為關心的問題之一。這同樣是董事會的一大願望，自1995年開始董事會就逐步為基於盎格魯-撒克遜(Anglo-Saxon)模式的現代企業管制帶來的挑戰而作準備。我們在年報中也提到過，我們成立了一系列獨立委員會，在這些委員會中成員能制定預先告知的決定，同時也確保了檢查與對比制度的實施。董事會也多次反覆考察過將執行長與董事會主席的責任交於一人是否合適的問題。這些評估表明：在快速變動階段最重要的因素是短期決策，而雙重職能則能最好地解決這一問題，在XXX集團內一直是如此。但是，無論是董事會還是我個人都不希望武斷地處理業務。因此我們仍在檢驗是否合適、如果合適的話何時實行兩權分離。
今日我們身處何方？
如果我們不增加自身實力，XXX集團將不會是全球領先的金融服務集團。這也是我們解決所面臨的棘手問題時的唯一出路。我們的強項之一是與3500萬客戶頻繁的相互影響。同時我們也透過紮根於市場的產品與服務、透過訓練有素的員工隊伍、透過拓寬產品與服務範疇的技術平臺增加實力。
最後，我們的另一優勢是能夠提供範圍廣泛的產品與服務。換句話說，我們必須拓寬產品範疇從第三方引進投資類產品。除了資產管理外，我們增加了來自戰略伙伴共享平臺的傳統銀行產品的投入。同時，我們也願意透過建立戰略伙伴關係爭取新客戶。這也正是幾周前宣佈的美國Farmers
Group進行的多項聯盟的原因所在，包括與美國最大的零售銀行擁有2700萬顧客的美洲銀行（Bank of America）以及與AFL/CIO養老基金所有的保險公司Ulico及其1600萬成員。三月底，我們將宣佈集團在英國的機構與蘇格蘭銀行(Bank of Scotland)的聯盟。各位股東，請允許我向諸位作一下簡單的概述。根據集團的戰略目標，90年代中期集團致力於穩固全球金融服集團的領先地位。去年隨著公司的重新定位，我們肯定了隨市場挑戰擴張的目標。這並沒有限制，現在也不限制傳統業務量的發展。我們已制定目標努力拓展產品與服務領域，尤其是資產管理服務，以為股東創造價值。這包括了補充的開放式體系結構和多聯盟形式的Internet戰略，我們能以此拓展客戶基礎並且向現有顧客從外部資源提供新產品。
戰略實施是否在各個市場中靈活加以運用、是否符合當地的偏好與環境就成為了決定性因素。不同市場中的具體實施步驟需要進行一定的除錯。瑞士市場正是一個好例子，在蘇黎世家庭和公司企業都進行了保險，XXX集團在這一市場中佔據了領先地位。
正確的`戰略
如果你要問我們是如何成功地將這麼多的難題集中在一起的，我想告訴大家的是在絕大部分程度上要感謝我們的員工。他們當然也是我們最重要的資源。他們的經驗以及不屈不撓的貢獻正是XXX集團成功的基礎。我們也非常感激他們去年作出的努力。
女士們、先生們，這個財務年度已過去了三分之一。我們將在中報中呈列這半年的經營成果，所以這裡我不準備向大家介紹年初至今的具體情況，但我將照例就未來的發展作一下說明。我們設想在美國早期推行的措施使我們得益於公司業務市場狀況的良好趨勢。保費收入強勁的發展、兩位數的增長，以及費用率的顯著降低增加了我們對未來的期望。我也對英國非人壽險業務發展的樂觀，也沒有發現不良跡象存在於歐洲大陸的傳統獲利保險業務。Farmers
Group與我們的人壽險業務也如預期的那樣進展。相比之下，資產管理受權益市場變動的影響，目前為止其表現還不能達到預期目標。各位股東，集團的戰略發展方向必須不斷地隨市場變化而調整。XXX集團早在1875年即公司成立三年後，管理層就實行了徹底改變的發展方向。蘇黎士保險協會（Versicherungs-Verein）被改為Zurich Marine和意外險公司(Transport&Unfall-Versicherungs-Actien-Gesellschaft Zürich)。這個年輕的公司在更換名字後表示發現了市場的需求並且這一需求有利可圖，公司將從那時起開發這類需求。今日我們正需要這種靈活性以應對變化的市場環境。
這一原則首先在地理位置上得以體現。我們注意於世界最重要的市場，如北美、英國和歐洲。但這並不意味著我們將忽視其他地區。以後，我們也要到世界其他地區投資。但是，資本將嚴格按照戰略重要性和贏利能力安排。
這種集中實力的作法也表明我們將剝離不再是核心業務的那部分。我們也已經告訴過大家我們將把Zurich Re作為一個獨立的上市公司。這一作法將使Zurich Re和XXX集團更集中於各自的核心業務領域。但最重要的是Zurich Re將在其領域內進一步發展，而不必考慮原本與集團內部其他成員的利益衝突。透過將Zurich Re的內在價值展示於股市，我們向各位股東提供了成為極具前途的再保險公司投資者的機會。當然，在未來幾個月內我們將為大家提供有關此項剝離事項的詳細資料。 今年我們將繼續我們在20XX年著手開始的事項。我們想使集團最最佳化，貫徹執行制定的戰略以取得實效。但這些並非一挫而就的事，任何低估困難的作法都是不明智的。