試論平衡計分卡在A人壽上海分公司績效管理的運用論文
現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助於企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務資訊，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。
一、績效管理的概念與現代保險業的現狀
績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑑現代企業成功管理經驗，運用控制論、資訊理論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關係在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現代保險業起源於西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標誌。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命後日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰後又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立於2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批准設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司於2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計資訊系統資料彙總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中佔得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。
目前A人壽上海分公司的個險渠道採用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。透過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上佔奪先機。而是需要企業透過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者願意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的最佳化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。並且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由於缺乏有效的`溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處於應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而並非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。
三、建立基於平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
透過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度等綜合指標分析業務員的能力，綜合判斷業務人員價值。
（1）財務角度可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
（3）從內部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創新角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素等等。
如何實施渠道的績效考核呢？制定考核週期，對業務人員經行培訓，建立培訓體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和牴觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，透過績效管理培訓，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，透過績效管理培訓，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，並意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支援配合實施績效管理。首先確定培訓主題，考核主體確定以後，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工瞭解績效指標，並採取行動提高工作績效。()改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工透過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性資訊，幫助員工理解公司的戰略目標，確定或與員工協商確定他們的工作領域的關鍵因素，並營造一種讓員工參與重大決策的環境。團隊理念：提高績效和制定關鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規範的團隊機制。允許團隊在公司總體戰略框架下，根據其特殊需要，不斷完善關鍵績效指標。其次，確定考核週期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。根據績效指標考核的年度結果使用簡單排序法，建立績效曲線。並結合當前職位的能力要求以及公司整體的發展需求，績效委員會對員工的優勢、劣勢能力進行分析。將高於平均績效曲線的指標作為優勢，將低於平均績效曲線的指標作為劣勢並加以記錄。績效管理委員會透過績效考核結果的分析，得出對個人、團隊的基本結論。該結論必須有效的反饋給被評估的物件，反饋過程必須是雙向的溝透過程。透過溝通才能有效的傳達組織的戰略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領導層一個與下屬討論其工作業績並挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會。另外，透過面談也能使公司更全面地瞭解員工的態度和感受，從而促進雙方的交流。最後，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業績決定，按季度考評發放。每年年末設年終獎勵，根據全年績效考
評情況發放。按照逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。
總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設計與組織實施的過程中，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢於邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。保證業務人員更好的對市場、對需求做出更準確的判斷。