人事管理虛擬化體系建立論文
1、引言
虛擬化人力資源管理（VirtualHumanResourceManagement）是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構並採用現代資訊科技，以人力資源管理職能業務外包的形式，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能。總體而言，虛擬化人力資源管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現、現代資訊通訊技術的發展。
1.1虛擬組織的出現
虛擬組織也叫虛擬企業（VirtualEnterprise），指兩個或兩個以上的企業為了完成某一特定任務，利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關係而構成的網路式聯盟組織，它利用資訊通訊技術打破聯合企業間的時空間隔。這種聯盟組織分合迅速，目的在於利用變化多端的種種市場機會；在聯盟組織內部，所有公司各自發揮自己的競爭優勢，共同開發產品並迅速推向市場。虛擬組織作為一種全新的聯合企業組織模式，具有以下主要特徵：精華整合。虛擬組織的本質思想是優勢互補協同共進。不同的加盟公司透過組建虛擬公司貢獻各自的核心優勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業資源。技術先進。組成該類聯盟組織的公司，以資訊網路為依託建立動態聯盟，使企業成員之間的資訊傳遞和業務往來得以實現。彼此信任。聯盟成員之間建立起相互信賴的夥伴關係是成功的關鍵。成員公司之間可以分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發揮優勢。反應迅捷。這一新型的組織模式並無專門的領導機構，相互合作透過計算機網路，同時根據市場機遇和各自優勢聚散自由，從而能夠對企業內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由於藉助資訊網路，形成了一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務範圍，縮短了產品進入市場的時間，進而為各個公司提供了發展的力量和廣闊天地。
1.2現代資訊通訊技術的發展
微電子和資訊科技的發展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個月在價格不變的情況下，微晶片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個月通訊系統的頻寬增長3倍；Metcalf定律顯示網路的價值將以其節點數量的平方速度增長。IT產業的技術進步帶來的溢位效應極大地推動了其它部門和產業的發展，也深刻地改寫了知識經濟時代的“遊戲規則”：數字資產規則，數字資產在被使用過程中沒有損耗；新規模經濟，小公司在由大公司主導的市場上也可獲得較低的單位成本；新範圍經濟，同一套數字資產能夠同時在不同的市場上實現價值；新交易成本，虛擬價值鏈中的交易成本比實體價值鏈中的要低得多。現代資訊通訊技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、行動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及影片遠端會議等通訊媒介都在對人力資源管理的業務外包及促進虛擬組織內外部協作的過程中發揮著關鍵性作用。目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以戰略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著《虛擬企業》中討論了虛擬企業中的人員領導與激勵問題；徐小軍等在編著的《虛擬企業經營管理方法和例項》中介紹了虛擬企業小組的新工作方式。
2、開放系統與虛擬化人力資源管理
系統科學認為，一個系統如果與環境有輸入或輸出或輸入—輸出關係，就稱為開放系統，否則就稱為封閉系統。換句話說，凡具有邊緣要素的系統，就稱為開放系統；凡不具有邊緣要素的系統，就稱為封閉系統。所謂邊緣要素，用系統科學的術語來解釋，是指具有下列性質的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來自其他要素。根據以上對虛擬組織特徵的描述，虛擬組織顯然屬於一種開放系統。虛擬組織作為開放系統以各種方式如聯合、委託、購買等借用企業外部力量（Outsourcing，在本文中統稱為“業務外包”），對企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是透過外部資源力量來實現其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。
2.1人力資源管理虛擬化的決策模型
隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HRSub-functions）和活動（HRPractices）進行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上幫助組織決策的工具。該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助於企業獲得競爭優勢或增強核心競爭力，那麼它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包給外部組織和專家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那麼它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包。當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門施行；與此相對應的是外圍類，這些人力資源子職能或活動為企業貢獻附加值的能力有限，並且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業的要求（比如工資發放、退休金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統類，那些雖然有助於企業獲得競爭優勢的人力資源子職能或活動，但隨著資訊科技的發達、人力資源軟體和資料庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類，指那些雖能滿足企業的特殊需要但並不直接創造附加值的人力資源子職能或活動。長期以來，IBM、AT&T與Ford僱傭了一些工業心理學家、律師和會計師，用來進行人事調研，現在大多數公司急劇減少或乾脆取消了這一人事調研子職能，而改為委託外部的專業諮詢公司或大學提供服務。
2.2人力資源管理虛擬化的實施形式
聯合：在激烈的人才競爭中，要招聘並留住優秀的員工，企業往往可與其他企業，甚至與競爭對手建立起合作關係。AT&T等30個大型企業組織人才聯盟。加盟企業可相互推薦即將下崗的熟練員工。人才聯盟還採取標準化人才評估方法，為加盟企業選聘合格的員工。購買：位於弗吉尼亞亞歷山大的職業安置登記公司，將求職者的履歷編製成資料庫，然後放到一個計算機資訊公司的網路上，所有同該網路連網的企業、服務性組織和政府機構都可以查詢這些資訊，已經購買了這種網路服務的企業大約有50000家。委託：過去，幾乎所有的公司評測員工"業績"的標準都一樣--產品賣得好不好，這是以產品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣制定的：惠普委託一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，並從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標準。這裡值得指出的是，在採用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬化（業務外包）時，沒有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動可能在公司A屬於核心類，在公司B就屬於外圍類，還可能在公司C屬於傳統類；此外不同公司在對待同屬於一種類型的某項人力資源子職能或活動時也會採取不同的決策，如對於同屬傳統類的子職能員工選聘，微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而思科公司則認為最有效的方式是透過獵頭公司選聘，現有員工中有40%是透過這一渠道網羅進來的，與大多數公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。
2.3虛擬化人力資源管理的積極與消極功能
人力資源管理職能業務外包，首先能使組織把資源集中於那些直接對企業的'競爭優勢作出貢獻的子職能或活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創造附加值的活動。比如日常事務性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等，由於這部分子職能或活動較少從本質上對企業的核心價值產生影響，就可以考慮將它們轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其核心工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合併和收購方面的建議、參與提供業務資訊與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等，人力資源管理者應注重履行其戰略職能。其次由於減少了分配在行政性、事務性、非經常性人力資源子職能或活動上的資源，人力資源管理的開支大大地降低。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支會是此數目的2—3倍。上述行政性、事務性、非經常性子職能或活動的支出構成整項人力資源管理開支的相當大部分。此外某些人力資源子職能或活動的外包，大大增進了人力資源部門服務組織的效能，更快更好地滿足顧客的要求。特別是當人力資源部門無力、不擅長或不便於滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員則是必然選擇。例如在招募員工時，當企業過去的經驗顯示，自己很難招募到足夠而合格的工作申請人；某一特定的空缺職位必須立即有人填補；在招募活動的物件正在被自己的競爭對手僱傭的情況下，由就業介紹機構與他們聯絡更為方便。在這些情況下，組織就需要委託獵頭公司一類的就業介紹機構為自己招募員工。據美國一項研究結果，有多達77%—93%的公司將部分人力資源職能外包。當然，就像人們在研究虛擬組織的其它職能時所發現的問題一樣，人力資源管理職能外包同樣也可能帶來消極影響。首先，如果僅僅出於減少開支的目的而決定業務外包，就往往會導致戰略上的短視。尤其當組織對人力資源管理的業務外包管理監控不善時，無論實施效果還是開支節省都難如人願。其次，如果公司的人力資源管理職能處於各種與外部簽訂的合同的約束關係中，它滿足變動的組織需求的靈活性就會降低。再次，過多的業務外包及對外包的管理不當會直接影響到人力資源部門的戰略性貢獻能力及在組織中的地位。
2.4人力資源管理職能業務外包的趨勢對人力資源部門的影響
從人力資源管理發展的角度看，人力資源管理職能業務外包的趨勢客觀上要求人力資源部門必須積極地轉變自身角色：(1)人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門工作的重點需要由以往對活動的管理逐漸轉變為對過程的管理。例如過去自己管理具體招募活動，而現在委託就業介紹機構就需要監控外包過程（包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就業介紹機構建立長期性關係）。(2)隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯絡相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量資訊，和內外部資源擁有者建立有良好關係，與掌握Know-What（理論原理）與Know-How（技術專長）方面的知識相比較，掌握Know-Where（資源所在）與Know-Who（由誰提供支援）方面的知識無論對於組織還是他們自己都會更為重要。(3)隨著現代資訊通訊技術在聯絡虛擬組織各個組成企業與整合各項外包的人力資源子職能或活動方面發揮越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術並深入開掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱鉅任務。
3、結論
以往的人力資源管理職能必須發生變革，虛擬化人力資源管理能夠在員工招募錄用、績效評估、薪酬管理和培訓發展等方面迎接虛擬組織結構與現代資訊科技帶來的挑戰。虛擬化人力資源管理既是虛擬組織各種職能中的重要組成之一，也是虛擬組織研究和人力資源管理研究亟需深入的一個全新領域。