績效考核計劃怎麼寫通用
時間過得可真快，從來都不等人，我們的工作又邁入新的階段，此時此刻需要為接下來的工作做一個詳細的計劃了。計劃怎麼寫才能發揮它最大的作用呢？下面是小編幫大家整理的績效考核計劃怎麼寫通用，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
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一、績效考核實施目標概述
公司自××××年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時在具體操作中，也有許多地方急需改進和完善。人力資源部將此項工作列為本年度的重要任務之一，其目的就是透過完善績效評價體系，達到績效考核應有的效果，實現績效考核的根本目的。
人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎上，將著手進行公司本年度績效評價體系的完善，並使之能夠更好地為公司發展服務。
二、績效考核具體實施計劃
1. ××××年1月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經理辦公會審議透過。
2.自××××年2月1日開始，按修訂完善後的績效考核制度在公司全面推行績效考核。
3.具體設想
(1)建議對現行基本制度進行完善
結合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現行《績效考核細則》、《績效考核實施辦法》及相關使用表單進行修改。建議大幅度修改考核的形式、專案、辦法、結果反饋與改進情況跟蹤、結果運用等方面，保證績效考核工作的良性執行。
(2)建議將目標管理與績效考核分離並平行進行
目標管理的檢查作為修正目標的經常性工作，其結果僅作為績效考核的參考專案之一。
(3)建議推行全員績效考核
上一年度僅對部門經理級以下員工進行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價體系之後，將對全體員工進行績效考核。
4.本年度績效考核工作的起止時間為××××年1月1日到××××年12月31日。人力資源部完成此項工作的標準就是保證績效評價體系平穩、有效執行。
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在完成部門層面的平衡計分卡與績效計劃的編制後，你和推進小組需要指導員工個人平衡計分卡與績效計劃的編制了(在實際操作中可能還有小組績效計劃的編制)。
設計員工個人平衡計分卡第一個關鍵步驟就是尋找員工個人的KPI考核指標。在實際操作中，對於部門內部員工來說，他們個人的考核指標無非來自於兩個方面：第一是源自於部門指標體系的進一步分解;第二來自於其崗位職責的補充。
員工個人的KPI考核指標的第一個源頭，應該是可以容易理解的，它和部門考核指標體系確定的原理大致相同：部門績效目標的獲得依賴於部門經理帶領部門全體員工共同的努力，也就是說部門的績效成績是員工個人績效成績的有機結合，所以部門的目標與指標最終是需要部門全體員工來共同承擔的;
而員工個人KPI考核指標的第二個源頭—進行崗位職責的`分析並推導補充的指標，是因為在平衡計分卡指標實際的分解活動中，隨著管理層級下移(特別是基層職位的員工)，員工對戰略目標的驅動力的減弱與間接化，運用平衡計分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產出的指標體系。這一現象是由不同管理層級及不同管理職能職位的職責特點決定的。
從平衡計分卡層級的維度來看，公司的平衡計分卡的目標與指標主要是對公司整體績效的衡量，因此它肯定是那些對公司戰略有最直接的驅動力，對生產經營結果負有最直接責任的目標與指標。因此，公司平衡計分卡的目標與指標，很容易就可以直接從公司戰略目標分解，獲得一些能反映公司戰略主題的最終結果導向的目標與指標。
而作為部門層面的平衡計分卡指標，除了很大一部分是來源於戰略目標的最直接分解及關鍵流程驅動因素的分析外，還有一部分則是來源於部門需求分析與部門職能最直接的推導。這和部門層級上的特點有很大的關係：部門是公司的一個單元，它對一定範圍內而非公司全部的經營結果負責。
在很大程度上，他們透過履行自己的使命與職能來驅動公司平衡計分卡上部分目標與指標的實現。但是為了防止在實際操作中指標分解的疏漏，除了部分指標來自於公司指標體系外，還要根據部門在流程中產生的職能界定出部分過程性、輔助性的KPI指標進行對比與補充。
而作為員工個人層面的平衡計分卡的目標與指標，除了部門指標體系的分解外，還可以來自於職責的推導進行分析與補充。這是因為普通員工個人職責的特點是，其日常工作基本由上級安排和設定，他們工作往往沒有較高的獨立性，對公司的戰略目標沒有最直接的驅動力，體現在對生產經營結果影響上也只是小範圍的。因此在實際操作中的普通員工的KPI指標，應當有很大一部分都來自於崗位職責的推導。
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(一)員工績效計劃要素
1、被評估者資訊
2、評估者資訊
3、關鍵職責
4、績效計劃及評估內容
5、權重
6、指標值的設定
7、績效評估週期8.能力發展計劃
(二)員工績效計劃的制定流程
1、職位工作職責界定
2、設定關鍵績效指標
3、工作目標設定
4、權重分配
(1)關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配
(2)關鍵績效指標權重的確定
(3)工作目標權重的確定
5、確定關鍵績效指標和工作的指標值
(1)目標指標
(2)挑戰指標
6、指標檢驗
7、制定能力發展計劃
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對管理者來說，絕大多數時間都用在了快速對付“短暫、多樣、零碎”的事情上，工作千頭萬緒。談及績效考核，很多人認為：工作已經夠多了，又添一項累贅!我們知道，明茨伯格將管理者的工作分為10種角色，其“領導者”、“監控者”、““企業家”、“故障排除者”等多重角色，要求管理者將績效考核與日常經營活動融合起來，而不是“考核經營兩張皮”。
其實在“結果定義”即計劃階段，我們就可以將績效計劃與工作計劃整合起來。
員工績效計劃是在績效管理週期開始時，由管理者和員工共同制定的績效契約，績效計劃的核心就是制訂該職位績效指標。
員工工作計劃是對開展的工作的設想和安排，如任務、指標、完成時間和步驟方法、所需資源等。
按照我們對“績效”概念的理解，當對員工個體的績效進行管理時，既要考慮投入(行為)，也要考慮產出(結果);績效計劃應該包括“應該做什麼”和“如何做”兩個方面。
從這個意義上說，對績效的管理自然就是對工作的管理了。績效計劃是工作計劃的行動指南，而工作計劃是績效計劃實現落地的有力保障。二者是緊密聯絡的，必須進行整合，以下是將二者整合的模板：
特點：1、將計劃管理、目標管理、績效考核等工作融合一體，並以考核指標、計劃內容為基本導向;
2、將繁雜工作簡單化;
3、將考核與日常工作相結合;
4、可提高員工的自我管理意識;
5、員工更容易創造好的業績;
6、強化了工作最佳化與改進。
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績效計劃的主要目的是使不同層次員工就目標達成一致，朝著相同的方向努力，它是由管理者和員工經過溝通約定的工作目標和衡量標準，通常包括工作目標、成果，衡量標準，資訊來源，權重。
制定計劃時，需要員工充分參與，做出正式的承諾。管理者和員工就工作目標和標準，達成契約。過程中，管理者需要向員工告知：組織和部門的目標，對員工的期望，以及衡量標準。員工需要向管理者確認對目標的理解、工作計劃和打算、過程中可能需要的資源等。
理論依據是：人們堅持某種態度取決於：一是參與度，二是公開表態。好比：你帶著老婆一起買的衣服，即使她後來覺得奇醜無比，她也不好意思責備你。計劃是從現在的位置到達將來預期目標之間的一條橋樑。有了這座橋樑，夢想才能照進現實，即使過程中發生了不可知的干擾因素，影響了最佳計劃的達成，但除非我們做了計劃，否則一切都得聽天由命。
華為PBC(個人業務承諾)計劃法，自上而下將集團、部門工作分解到員工，由直線經理人與員工簽訂PBC協議。其中，主管PBC更關注其投入的工作，員工PBC更多的關注價值和認同成長。重點工作分別列出不可接受、達標、挑戰三個目標。華為認為制定過程比考核更重要。
經過充分溝通的績效計劃，能夠很好的起到對組織目標實現的支援，員工更加清楚自己的工作方向是什麼，思維從“為什麼”專項“怎麼辦”，聚焦實現目標，而不是質疑目標。
做績效計劃時要避免一些理解上的誤區：1.績效計劃不是浪費時間，卻可以提高效率;2.做了計劃不能消除變化，但可以預測變化，制定有效措施預案;3.做計劃不會降低靈活性，因為計劃是持續進行的過程。
缺乏員工參與的績效計劃，得不到員工理解和支援，最終成為一紙空文。比如：每年如果指標是上級直接下達到員工頭上，並且沒有商量餘地，很多員工就會因為“反正完不成”而放棄努力。也有因為對目標的理解出現偏差，或衡量標準沒有事先確定，而到年底出現彼此扯皮的現象，打擊員工積極性。