有關銀行階段性發展通訊稿範文
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題記:2009年以來，中國銀行大慶分行正視自身發展狀況，轉變經營理念，強化內部管理，重塑企業文化、積極打造健康可持續發展格局;五年間，透過大力支援油田產能建設，加大招商專案資金支援力度，助力能源型城市轉型升級，實現與區域經濟的同步快速發展;五年來，累計為區域經濟發展注資124億元，實現自身存款新增80億元，增幅達115%，貸款新增52億元，增幅達477.6%，在同業中連創投放總量、存款增量、存款網均及人均佔比、存貸比等多項第一的發展業績，實現在“同業中、系統內、自身比”的爭先進位。
登山則情滿於山 觀海則意溢於海
——中國銀行大慶分行五年發展紀實 中國銀行大慶分行成立於1986年，伴隨著這座北大荒上的能源城市一路走來。進入21世紀，大慶市進入城市建設的高速發展期，城市產業格局不斷升級，由過去的單一依靠石油經濟，開始向多產業格局發展，石油產業鏈不斷深化，旅遊、汽車、新材料、生物製藥等多樣化產業鏈不斷生成，現代服務業體系基本形成，現代金融業蓬勃發展，全市地區生產總值更是接連突破3000億、4000億大關。
2009年以來，在區域經濟高速發展的大環境中，中國銀行大慶分行正視自身發展現狀，主動調整經營理念，科學制定發展規劃;強化內部管理，轉變行風行貌;重塑企業文化，
營造健康發展環境。在經歷一個發展低谷後，迎來了五年的高速增長期，實現與地方經濟的同步快速發展。
一、在發展中解決矛盾——正視自身經營狀況，突出實施兩輪戰略規劃，推動經營理念“四個轉變”，全面深化“五個研究”，大力支援地方經濟建設，實現各項經營指標快速增長。
“經營發展戰略先行”是中國銀行大慶分行始終堅持的經營理念，只有“目標”與“行動”的結合，才能達成“過程”與“結果”的統一。
五年前，中國銀行大慶分行一度陷入發展低谷，各項業務指標增長乏力，利潤貢獻度下滑趨勢明顯，被同業邊緣化現象嚴重。在全市工、農、中、建、交五大銀行中，無論是存款餘額、存款新增額，還是網點佈局、員工數量，均排名末位。從2006年到2008年，大慶地區存款增長297億，其它四大行增長10億元到百億不等，而中行大慶分行僅增長了1.4億，經營能力與經營環境亟待改善。
2009年，中國銀行大慶分行新一屆領導班子組建。至此，新一輪改革發展悄然來臨。新一屆領導班子發展過程中，先後制定第一輪發展規劃和第二輪“十二五”規劃“213”工程。第一輪發展規劃“三年再造”目標，即：從2009年3月開始至2012年末，利用三年多的時間，實現大慶分行主要經營指標翻番，在規模上再造一個大慶分行;“十二五”
規劃213工程，即：在實現第一輪發展規劃的基礎上，從2013年至2015年，實現大慶分行存款規模200億元、貸款規模100億元、撥備前利潤3億元。
戰略規劃是企業經營的目標與方向，而目標的達成卻需要實實在在的'行動。有效的行動需要堅定的思想去支配，每一輪發展規劃實施之初，都充滿著懷疑與畏難的情緒。為轉變廣大幹部員工的思想意識與營銷理念，消除疑慮、樹立信心，大慶分行黨委在發展中科學研判經營形式，不斷總結昇華經營理念，重點推動 “四個轉變”與“五個研究”的經營理念;“四個轉變”，即：一是對油田企業，由依賴向依託轉變，重視與地方經濟合作;二是對業務重點，由單純對公向公私協調轉變;三是對資產業務，由依賴重點客戶向油田產能建設和中小企業轉變;四是對私業務，由大眾化服務向高階服務轉變;“五個研究”，即:研究市場、研究政策、研究同業、研究產品、研究服務。
“正確的思想，必將有正確的行動;積極的思想，必將有積極的行動;統一的思想，必將有統一的行動”。大慶分行在戰略規劃的指引下，在經營理念的轉變中，全面強化“政、銀、企”關係，實現與區域經濟的協同發展。五年來，立足區域經濟發展，著眼油田產能建設，實現資金投放35億元;緊跟城市發展節奏，全力支援招商引資專案，助力現代服務業發展，實現資金投放32億元;積極承擔社會責任，全面
支援實體經濟及中小企業發展，實現資金投放46億元;重視新興產業發展，助推城市軟實力提升，投入資金10.6億元;五年累計為區域經濟發展注資124億元。
“合抱之木，生於毫末;九層之臺，起於累土”，點滴付出必將積累成豐厚的回報 。透過五年的積累，中行大慶分行實現自身經營的跨越發展。截止2014年一季度末，人民幣存款規模達154.53億元，較09年同期新增85億元，增幅達122%，四大行市場份額佔比提升6.7個百分點;人民幣貸款規模達65.98億元，較09年同期新增55.09億元，增幅達505%，四大行市場份額提升12個百分點;存貸款市場新增額均位列同業，各項財務指標在系統內均位列前茅。在2012年年末，“三年再造”發展目標已成功實現。
“改革未曾止步，發展未有窮期”。2014年，是第二輪規劃“213”目標承上啟下的關鍵一年。截止目前，各項經營指標保持較好的增長趨勢，“沃爾沃”“薩中產能”“福瑞邦生物製藥”等大型專案的信貸工作已全面展開;社保IC卡、小微企業貸款、EMV卡等業務將全面推向深入。上述專案的成功實施，將為實現中行大慶分行的二次騰飛奠定堅實的基礎。
二、在發展中減少矛盾——正視自身管理現狀，突出實施人力資源改革，推動網點建設“三個一”工程，全面強化基礎設施建設，積極提升服務水平與質量，實現行風行貌產生深刻鉅變。
企業的內部管理，如同一個人的素質與教養，讓人感受紳士或草莽;企業的外部形象，如同一個人的表情與衣裝，讓人感受端莊或浮華。
五年前，中行大慶分行在經營發展低谷時期，主要經營指標接連下挫，員工的工作情緒受到較大影響，進而導致管理相對鬆散，缺乏服務熱情，渠道建設能力較弱，基礎設施建設速度緩慢，內外部環境亟待改善。
2009年大慶分行新一屆領導班子組建以來，從內部管理和外部形象入手，全面提升服務水平和服務質量，使行風行貌發生深刻變化。
2009年伊始，中行大慶分行新一屆領導班子，在中行內部全面推行人力資源改革和渠道建設新舉措，“改革必然伴隨陣痛”，但陣痛後，將迎來健康發展的新局面。
在人力資源改革中，全面推行中層幹部競聘上崗、員工雙向選擇，努力實現合理有效配臵，建立後備人才庫，推行人力資源動態化管理，“能者上，庸者下”的用人思想蔚然成風。進一步重點打造專業人才隊伍，“五類經理”隊伍初步建成，即：專業的理財經理、客戶經理、大堂經理、消貸經理、產品經理;在專業人才隊伍的考核中，自上而下，全面推行業務營銷“買單制”，強化“多勞多得、少勞少得、不勞不得”營銷理念。從根源上，遏制“慵、懶、散、拖”的
不良風氣，全面增強營銷隊伍的市場攻擊力與執行力。
在網點建設中，積極實施“三個一”和“五個中心”工程，“三個一”即，在網點建設過程中以“遷址一批、改造一批、新建一批”為工作指導方針，五年累計實現新增網點5家，遷址網點6家，原址改造網點7家，透過網點轉型工作，實現存款總量新增38.3億元，網均存款佔比更是位居同業前列。截至目前，網點數量已達到25家，網點覆蓋全部城區，網點新格局全面形成。“五個中心”，即，努力打造財富中心、出國金融服務中心、理財中心、消貸中心、銀行卡中心，形成專業服務新格局，經過五年來的不斷努力，五家中心相繼落成，並逐步成為業務發展的有力支撐點。在網點建設過程中，各項基礎設施建設也未減速，分行機關樓改造、總行級模範“職工之家”、現代化員工公寓及餐廳、太極拳館、瑜伽室等專案相繼落成，使中行大慶分行的內外部環境正發生翻天覆地的變化。
三、在發展中化解矛盾——正視自身文化建設，突出實施“以人為本”企業文化，推動“三公”管理文化，深化全面風險管理文化，營造“風清氣正、和諧統一”的文化氛圍，實現大慶分行健康可持續發展。
“簡單、清晰、實用、有效”是中行大慶分行的企業建設原則。企業文化建設不是一本企業文化手冊或幾次企業培訓所能建成，而是要真正對經營發展起到推動與提升的作用;一
方面要建立關鍵業績指標與之對應，一方面要梳理文化價值倡導中的能力素質以作呼應。
五年來，中行大慶分行在企業文化建設中，從未標新立異，將“泊來品”強加給幹部員工，而是透過實實在在的“做”，將一種精神與風氣潛移默化的傳達到企業的每一個角落。 “以人為本”一種更多充滿中國家庭式的人文關懷，始終在企業內部流動。內部管理中，有這樣一句話在中行大慶分行廣為流傳：把每一個有困難、有訴求的員工，都真正的當成自己的兄弟姐妹，那麼一切問題都將迎刃而解。一句樸實的話語，也是一級黨組織的工作態度。
態度固然明確，但企業文化建設不能依靠“口號”與“想法”,而應該有明確的制度作為支撐。五年來，大慶分行黨委認真聽取職工訴求，努力平衡利益關係。重點推動實施網點輪崗制度，進一步平衡外圍網點與中區網點的人員流動問題，有效解決外圍網點員工常年跑通勤、工作與家庭不能兼顧的實際生活困難;員工的困難解決了，心氣也就順暢了