關注員工的職業敏感期
處於“青春期”、“高原期”和“更年期”的員工分別會表現出不同的特點，也需要不同的管理。
在企業員工的職業生涯管理中，有三個職業敏感期需要特別關注：職業“青春期”、職業“高原期”和職業“更年期”。處於職業“青春期”的員工，最主要的特點是探索職業、適應組織和探索適應過程中表現出的焦慮、躁動和困惑；處於職業“高原期”的員工是指那些早在退休前就達到晉升頂點的員工，他們會感到工作受阻或缺乏個人發展與晉升空間，種種受挫感可能導致情緒異常，工作態度不穩定，工作績效不佳；處於職業“更年期”的員工是指那些即將退休，心理上有失落感、不安全感等的職工。
職業青春期
職業青春期是一個職業探索過程。員工的職業青春期一般從在校學習期間就開始了，但大部分職業青春期的時光是在企業中渡過的。在企業中，處於這個時期的員工有如下特點：角色由學生向企業人過渡，職業由探索調整向確立穩定過渡，目標由理想向現實過渡；心理由依賴向獨立過渡。
針對這一時期的員工，管理重點是幫助他們認識自己、認識組織、適應組織並使自己的職業探索需要得到充分的滿足。企業具體應該採取以下措施：
職業測驗。應用合適有效的測量工具，對新員工的職業素質包括職業能力傾向、職業個性特徵等進行測驗。上級主管和人力資源部依據測評所得資料，對新員工進行職業指導。
入職引導。舉行必要的接納儀式；介紹企業概況、前景與企業文化；學習相關法律與企業規章制度；學習職位知識、職位技能等。透過這些引導工作，減少新員工的焦慮感，獲得尊重感，培養歸屬感，獲得職位工作必需的相關知識和技能，增強團隊意識，促使新員工儘快由外部人向內部人轉變。
支援職業探索。員工對自我職業的認識有一個探索過程。為了使工作崗位更加適合員工，組織應該提供各種職位空缺資訊，讓感興趣的員工都有機會參與職位的競爭角逐，進而發現自己的潛力和適合的崗位。同時，還可以安排新員工到不同崗位上去嘗試，以便幫助瞭解員工的特點，並找到適合自己的崗位。
配備優秀主管。根據“皮格馬裡翁效應”，上司的期望越高，對自己的新員工越信任、支援，新員工幹得越好。在最初幾年的探索性工作期間，應當為他們安排受過管理和專業訓練、具有較高工作績效並且能夠建立較高工作標準並向自己的新員工提供必要支援的主管人員。
制定職業生涯規劃。上司在對新員工進行個人因素分析和環境因素分析的基礎上，幫助其選擇職業領域和職業生涯路線，並幫助制定短期目標、中期目標和長期目標：確定達成目標的時間、計劃及措施等。
透過績效反饋評估和修正職業生涯規劃。一方面反饋員工的績效表現，另一方面也要反饋本職工作以外的表現。對職業青春期的員工能力形成全面認識，有助於確立和修正職業生涯目標。
職業高原期
有些員工在職業發展中期階段，其職業生涯就達到了頂點，並開始下降。這些員工對職業生涯出現認同危機，在晉升無望，開始反思自我價值的同時，產生失望情緒。如果這種情緒影響了行為，會給員工和企業造成不同程度的傷害。職業高原期現象是多方面原因造成的，除了知識更新速度加快，培訓不足外，如下原因也可能造成員工的職業高原期：員工個人素質造成的初期分化格局，組織結構的制約；組織成熟度；工作與家庭衝突；壓力過大，健康狀況不佳等。
處於職業高原期的員工，其表現也不盡相同。在職業生涯早期，由於目標容易實現，人們容易建立成功的心理迴圈圖：確立目標一實現目標一體驗成功——強化自我評價——產生工作滿
意感——確立更高階的.目標。而在職業生涯中期，成功的標準提高，成功的機會減少，員工很容易因為成功的迴圈圈被打破而陷入職業高原期。處於職業高原期的員工，會有不同的反應：自卑、破壞、邊緣化等。
對處於職業高原期的員工，組織應該採取如下措施，對他們進行管理：
為員工提供更多職業發展機會。開闢新專案，增加新崗位，使某些因為組織結構或組織成熟度原因造成的職業高原期現象得到緩解。
提供承認員工能力的替代方法。當提升的機會非常有限時，對有能力的員工可以尋找替代的承認方法。如賦予其從事一項任務的權利或分配其他特殊工作，如代表組織參加活動和培訓新員工。
同級別間的崗位輪換。僱員在一個崗位工作的最初幾年，處於工作的“反應期”，工作比較有吸引力和新鮮感，會對工作中的任何變化和改進產生興奮感。但當工作5年以上時，對工作本身會產生“疲憊傾向”，有失去進取心和創新精神的潛在危險。崗位輪換可以使員工重新進入工作“反應期”。
充實工作內容。透過增加挑戰性，賦予更多的工作意義，給員工以更強的成就感等引導他們在現實崗位上精益求精。
賦予良師益友角色。對於在技術領域達到頂峰或失去進取心的僱員，組織可以更多地利用其經驗和智慧，讓他們擔任年輕人的師傅、輔導員或教練，讓他們在新的角色中找到挑戰性、被需要和被尊重的感覺。
鼓勵參加培訓開發活動。如在職培訓、短期任職等，使他們有機會在本部門之外運用知識和學習知識，並接受新的挑戰性任務，或有資格調任新的職位。
提供諮詢並鼓勵多方討論。鼓勵處於職業高原期的員工與職業管理專家、上司、同事、合作伙伴或人力資源經理等，在坦誠交流的基礎上，共同討論自己面臨的問題，對某些解決方法進行“實際險驗”，並找到解決問題的最佳方法。
職業更年期
從組織的角度看，退休是在職業生涯末端使僱員離開公司的有序方式。然而，考慮到退休會給一些退休者個體帶來的問題，組織應該幫助員工向有效的退休過波。因為不論退休是在55歲，還是60歲，面臨退休的人，就像生理處於更年期的人一樣，都有許多困惑和不適應，他們通常面臨的問題包括：領地即將失去，失落感增加；對新生事物的敏感性下降；歸屬需要再次強烈；自豪感的來源變化；不安全惑和孤獨感增加。
對處於職業更年期的員工，企業應亥提供以下幫助，使他們順利過渡到強定安逸的退休生活：
理解與尊重。我國企業中，目前一些處於職業更年期的員工，在論資排輩的年代，因資歷不夠，得不到回報；等資歷夠了，社會又強調效率優先；為了組織發展，他們過去甘當螺絲釘，奉獻了自己的知識技能而忽視了自身發展提高，當尊重知識的時代到來時，他們又錯過了獲取知識的最好時光。在他們的物質利益沒有得到充分回報的情況下，如果精神上也沒有得到充分的理解和尊重，會導致他們激烈的心理衝突。
退休引導。在做好退休銜接工作的同時，還要對即將退休的員工進行退休引導，目的是縮短退休後的適應期。可以請有關專家講解“如何度過退休後的豐富閒暇時光?”“如何保證身體健康?”“如何管理退休費用?”等，也可以請退休後適應良好的員工介紹自己退休前後的體會、心態和退休後的適應過程。
退休後生活技能培訓。如果組織條件允許，企業可以對即將退休的員工進行退休後生活技能培訓，如果個人條件允許，可以鼓勵退休員工進入老年大學發展多種興趣與愛好，為今後開展適合老年人的活動打下基礎。
試行階段性退休。透過逐漸減少工作周和增加假期來試行階段性退休，幫助員工向有效的退休過渡。
制度化與差別化結合。對退休問題的處理，不能按年齡一刀切。對處於關鍵崗位、掌握生產訣竅的高階員工或經驗十分豐富的技術人員，應該區別對待，否則會造成人力資源浪費。
汲取經驗。以正式和非正式的形式，讓即將退休的員工向年輕人介紹和傳授他們的工作經驗。這可以達到兩個目的：讓離開的人獲得被尊重和認可的滿足感；讓在崗的人從離開人身上獲得寶貴的經驗財富，尤其是老員工積累的隱性知識。