erp實施工作總結
時間過得真快，一段時間的工作已經告一段落了，回顧這段時間中有什麼值得分享的成績呢？我們要做好回顧和梳理，寫好工作總結哦。你還在為寫工作總結而苦惱嗎？下面是小編精心整理的erp實施工作總結，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
erp實施工作總結 篇1
ERP是由美國Garter Group諮詢公司首先提出的，作為當今國際上一個最先進的企業管理模式，它在體現當今世界最先進的企業管理理論的同時，也提供了企業資訊化整合的最佳解決方案、它把企業的物流、資金流、資訊流統一起來進行管理，以求最大限度地利用企業現有資源，實現企業經濟效益的最大化。
一、裝置管理組（PM）實施過程
裝置管理組（PM）實施過程大致分為以下幾個階段：
1、前期準備階段：成立了ERP建設領導小組及專案辦，組建七大專業組：裝置組、專案組、人資組、財務組、物資組、轉變組、技術組，並根據省公司要求時間節點排出ERP建設工作計劃。
2、裝置管理資料收集階段（2009年7月底至10月底）：
裝置管理資料收集物件包括維護工作中心、功能位置、裝置資產資料清理等。其中又以裝置資產資料收集為重點。裝置資產資料收集又分為兩部分：一是裝置資料收集，由各個裝置管理部門完成；二是裝置資產資料核對收集，由裝置管理部門配合財務部門完成。
裝置管理資料收集的實施過程，是一個逐步調整資料、修正資料，提高資料準確性的過程，也是各個相關部門逐步熟悉系統與改變看法的過程。尤其裝置資產資料清查工作，涉及公司各個部門，時間長，任務重。為此，渦陽公司專案辦專門成立了ERP裝置資料清理、資產資料核對工作小組，制定了清理的詳細計劃（工作量具體到每天）及質量管理辦法，明確了資料收集涉及部門以及收集的範圍，分階段向相關裝置管理部門及班組佈置了裝置收資任務，對重點工作進行強調，並組織各單位相關人員共35人參加了市公司組織的資料清理培訓，確保了裝置資產清理工作的有序開展。
ERP是一把手工程，領導的支援是裝置資產資料順利完成收集工作的重要因素。公司相關領導非常重視資料收集，總經理張繼新和生產副總王健親自組織協調資料收集方面的工作。各部門均指定一名裝置資產清理責任人，及時與裝置資產清理小組溝通，明確收集中遇到問題的提報流程，定期開會追蹤資料收集進展以及收集過程中遇到的問題，保證了裝置資產的準確性。
各部門齊心協力，加班加點，體現出了良好的團對精神，確保了每個時間節點工作的完成。8月23日完成第一階段裝置資料模板的錄入彙總工作。並根據裝置資料清理情況排出了詳細的資產核對清理計劃，專案辦對照資產核對清理計劃和質量管理辦法進行督促，專人全程監督，確保進度及質量。雖然資產價值拆分與合併工作量大、問題多，在實際清理時遇到了很多難題，透過公司各單位積極配合，至上線前共收集功能位置資料377條，裝置資產資料4985條。有力地保障了系統的成功上線。
3、關鍵使用者培訓階段（2009年8月10至9月12日）
關鍵使用者到合肥接受裝置管理組（PM）管理模式、現狀分析、流程框架、線內操作等相關培訓，並對系統中本公司的各項許可權進行了配置、測試及系統模擬執行等。保障了後期終端使用者模擬執行及系統正式上線後的系統順利執行。
4、終端使用者培訓階段（2009年9月18日—30日，10月26日—30日）
因終端使用者培訓統一在亳州市公司集中進行，培訓之前專案辦對ERP終端使用者的培訓進行了充分準備，詳細列出培訓人員名單，統籌安排終端使用者的學習與工作時間，做到生產與學習兩不誤。並於9月17日召開了ERP培訓動員會，強調了培訓紀律，對培訓質量也提出要求。培訓期間專案辦專門派人負責協調車輛協調、終端使用者的飲食起居等工作。
公司領導的大力支援、專案辦的細心安排，使參加系統操作培訓的裝置組41位終端使用者（共分4批），全數透過考試，並有15位被評為優秀學員，取得了極好的效果，為ERP成功上線奠定了堅實的基礎。
5、終端使用者模擬執行及強化培訓階段（2009年10月12日—12月9日）：終端使用者模擬執行及強化培訓依然是在亳州市公司集中進行的。參加模擬執行及強化培訓的人員基本上為渦陽公司終端使用者中各部門的核心人員。
模擬執行是在ERP模擬400系統中對我們實際業務流程的一個全真模擬，同時也是帶許可權模擬執行，即執行人員400模擬系統的許可權與ERP正式上線800系統中的許可權是一樣的，這樣就是要大家在全真模擬的情況下發現問題，進而解決問題。參加模擬執行的人員基本上為終端使用者中各部門的核心人員。
學會ERP系統操作技術才僅僅是個開始就好比僅僅學會了使用繡花針，但真正要繡出像樣的花出來，還有很長的路要走。模擬執行就是把裝置、物資、專案、財務、人資五個模組的成員聚在一起共同完成整合測試案例，一是使模擬執行人員熟悉操作過程；二是在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通；三是加深模擬執行人員對相應業務流程的理解，把系統操作和實際業務流程聯絡起來，提高發現問題、解決問題的能力。
為加強培訓效果，裝置管理組分別於11月12日和12月9日進行了2輪的強化培訓。第一輪主要培訓了反操作、報表查詢、工作流處理、上線支援體系（上線範圍、上線切換方案、上線補單處理等）以及特殊業務處理（工區備品、外委服務採購組以及外委服務的選擇、直接報銷業務等問題的處理方法）；第二輪強化培訓主要為大家講解了裝置新增業務（如何建立子裝置）、典型業務處理（配電變壓器更換問題、備品備件問題）、退役報廢轉移等業務操作、各種單據如何流轉（報銷單、臨時領料單、備品備件申請單、裝置資產資料維護表等），並請物資組顧問講解了建立工單時物料如何正確選取。二輪的強化培訓有力地保障了ERP系統上線後的正常執行。
6、ERP正式上線至2009年年結階段（2009年11月10日—12月25日）
上線初期，由於剛剛使用800正式系統，許多終端使用者不能把系統操作與實際業務聯絡起來，為此，我們下發了簡易的業務流程以及系統操作手冊供終端使用者參照，同時制定了問題處理以及提報的流程，即終端使用者有問題向本單位核心使用者請教，本單位核心使用者解決不了的問題向公司關鍵使用者請教，關鍵使用者解決不了的問題向現場支援組請教。這樣一來各相關部門遇到問題得到了及時的解決及提報。在此期間，裝置組長及關鍵使用者又對每個裝置管理涉及到的部門到現場進行有針對性的指導，並且和各部門核心使用者商討本部門相關業務的處理方法，極大地促進了系統操作與實際業務相聯絡的進度。另外上線初期，一些同時學過裝置管理（PM）與工程專案（PS）兩個專業的終端使用者，容易把裝置（PM）的大修專案與專案（PS）的專案相混淆，為此，關鍵使用者透過現場指導、OA郵件等形式對終端使用者進行相關培訓和輔導。
至年底月結前，渦陽公司成功完成訂單116個，18個大修專案也已全部關閉，至此各相關部門對ERP裝置組的操作流程已相當熟悉，並結合實際業務流程對ERP有了更深層次的認識。目前ERP裝置組系統成為各部門裝置修理維護的依據，實現了裝置管理與物資、財務、專案管理的緊密整合，併為公司決策提供相關的資料資訊。
二、裝置管理組（PM）經驗總結
ERP裝置資產資料收集工作是保證ERP順利上線執行的必備條件，也是工作中的難點，因而在資料收集階段需注意以下幾點：1、要從公司整體的角度認清資料收集工作的重要性，明確資料收集涉及部門以及專案範圍，資料收集工作各部門責任落實到人。2、資料收集前，相關人員一定要把省公司下發的裝置資產清理實施規範、裝置與資產對應目錄及建卡原則讀懂吃透，知道哪些裝置需要收集哪些不需要收集，收集的裝置哪些可以打包哪些需建立子裝置等細節問題，否則會增加很多無謂的工作量。3、在資料收集期間，要及時組織專案與財務、物資資料比對工作，確保資料準確有效。4、一定要把握時間節點，定期或提前完成資料收集工作。
在終端使用者培訓階段需注意：1、因裝置管理組（PM）涉及部門廣、人員多且人員素質良莠不齊，一方面有些人員工作量大，一方面有些人員不能提高認識，操作水平差，這些都得引起足夠的重視。因為在系統執行的過程中，操作人員對系統還不夠熟悉，會成為了系統無法順利進行的又一關鍵因素、2、應建立長期培訓機制，可以有效解決由於新進人員、崗位調整、人員變遷等原因帶來的問題，也為終端使用者能長期保持對系統的熟練掌握提供了一個長期有效的平臺。
模擬執行和強化培訓階段需注意：1、應嚴格按照執行規定的角色職責挑選模擬執行和參加強化培訓人員，協調好模擬執行、培訓和工作的時間，在整個流程操作過程中，應杜絕“代做”現象。2、被挑選的終端使用者一定要是各部門中實際業務流程中所涉及到的崗位對應的人，這樣才能和實際業務流程相符合，模擬執行才能起到真正的作用。
ERP正式上線執行後要讓終端使用者明確問題處理以及提報的流程，這樣當他們遇到問題時才知道解決問題的途徑和方法。各相關部門遇到問題需要及時提報。終端使用者在800系統內操作時一定要小心謹慎，三思而後行，不可過於自信，否則系統就會留下錯誤操作記錄，難以更改；在跨部門業務關聯時，及時和相關部門交流、溝通和提醒，確保流程暢通。
另外應儘早準備好各類ERP實施的前提條件和基礎工作，不可臨時抱佛腳。最重要的是要確保關鍵使用者的積極主動並全程的參與，真正起到公司與現場支援組顧問之間的橋樑紐帶作用。
存在的問題：
ERP的實施雖然初見成效，但就目前的實施進度而言，還存在一些的問題。
1、資料維護不明確不及時。
系統資料維護部門牽涉比較廣，ERP系統中雖然有指定了終端使用者及其權責範圍，但是在實施過程中，沒有得到充分的體現。一些資料實際發生改變之後，在系統中不能得到及時有效的維護。公司將進一步明確裝置組終端使用者及其權責範圍，那麼資料準確性將會大大提高，同時相關人員如要查詢資訊也可直接查詢系統資料即可，提高資料的共享性，也減少更多無謂的資料維護事項、
2、有些人員對ERP認識不夠。
一些員工對ERP的認識還是一知半解，沒有理解ERP對公司的重要程度，致使ERP的實施沒有達到想象中的效果。ERP的實施是涉及整個公司的系統工程，遠不是一個人或者幾個人就能做好的事情，需要全民總動員，大家齊動手。有時需要更改原先的工作流程，有時需要經過一系列調整修正，甚至波及到一部分人的實際利益。所以，ERP的實現需要強有力的實施。沒有規矩不成方圓。必須明確公開相關人員及其權責範圍，明確相關考核及獎懲制度。
這次總結不是ERP工作的結束，而是一個新的起點新的開始。“總結經驗，不斷提高，提高管理水平。”這是我們的口號。
erp實施工作總結 篇2
校辦廠應用漳龍服裝ERP生產管理系統已經有一個月左右了，經過廠裡多方面的支援，該套軟體的應用已經相對成熟了很多。一個月前的今天許多人都不能接受該套軟體，經過多次失敗，我們還是不懈努力，終於看到了勝利的果實。
5月30日，漳龍公司派一名技術人員小王到我廠協助工作，同時，艾廠長也同意先從B流水做起。所謂“萬事開頭難”，剛開始應用時出現了很多的大大小小的問題，但是經過B組的組長王家應和檢驗員王傳波的共同探討以及裁剪車間的主裁張師傅的全力配合，所遇到的問題均一一解決。經過多次修改的《校辦廠實施服裝生產資訊管理系統操作規程》，已經確定了校辦廠應用該套軟體的管理規程。軟體的成功應用，解決了校辦廠的諸多問題，例如：
1、解決了傳統的手工記錄資料的筆誤和低效率的手工記錄。
手寫工票容易產生筆誤，而且速度慢。如果出現筆誤這種情況，那麼這一床甚至整個單都會出現混亂的局面，想像一下，不僅僅要找出錯誤的環節把它改過來，在這個過程當中裁剪車間要停頓下來，一起討論把錯誤找出來，而且還要縫製車間的組長、檢驗員等相關人員一起配合。整個過程我們估算：假設一個工廠一天工作15個小時，一個員工1天能創造150元的價值，扣除材料硬體等耗費50元，還剩100元，再扣除員工的平均每天工資40元，員工的勞動剩餘價值（即純利潤）還有60元。那麼如果廠裡有100個甚至1，000個員工，裁剪車間停頓下來1小時，縫製車間的員工沒貨做，就要停工1小時，在這一小時內就有6，000元至60，000元的利潤沒了。再想像一下，如果停工不止一小時、兩小時甚至五、六個小時乃至十幾個小時，那麼損失就是幾十萬甚至上百萬的利潤。這些只是表面的粗略估計而已。那麼現統一由軟體系統根據廠裡提供的裁床方案、裁床記錄和工序編排得出工票並由電腦自動列印，不僅防止筆誤的發生，而且速度快。
2、生產資料明晰化。
發料資料的記錄方式全部憑組長或相關人員的個人意願決定的.，廠裡的管理人員等想了解該組的生產情況相對困難了許多，這樣無形中阻礙了生產資料的資訊交流，降低了工作較率，同時生產資料的準確性和可靠性也降低了。現改為統一的工人編號（即工號），並由軟體系統自動生成的發、收料和檢驗登記表，任何人都看得懂。在使用之前可能出現的“糊塗賬”等也就不存在了。
3、在減少廠裡管理人員的工作量的前提下，強大的查詢功能，為企業的決策層提供原始資料作為有力的參考依據。
廠長要想了解整個工廠的生產進度，就得到車間裡瞭解每個組的生產情況，然後還要進行彙總分析，而且生產情況每時每刻都在變化，所以廠長不得不花費大量的時間在這上面，而且所得到的生產資料和彙總分析結果都是不確定的模糊概念，這樣導致企業做一些決策時也帶著這些模糊概念，使其結果也總是讓很多人摸不著邊。在這種大家心裡都帶著疑問來做事、工作，做事會順利嗎？工作效率會提高嗎？現在就不用了，廠長想看今天或以前某一天的生產進度，甚至今天某一時間的生產進度，只要在電腦上點幾下，就可以看到車間的生產進度，一目瞭然，整個過程只需花費幾秒鐘的時間。
4、減少了財務人員的工作量，且工廠和員工的財產得到更安全的保障。
軟體還沒應用之前，財務人員要算工廠裡每個工人的工資時，需要用幾天的時間才能把工資算出來，而且在算工資時，誰能保證每次不眼花不手亂呢，有時候就一字之差，廠裡就有可能損失不可估量的人力和物力。財務是廠裡最重要的生命線之一，這些問題是不能忽視的。現在只需要在軟體系統上輸入工價就可以馬上算出每個工人的明細工資，既提高了工廠的財產安全，又保障了員工的利益。
5、解決車間與車間、組與組之間斷層的產生。
裁剪車間與縫製車間沒有直線的溝通，通常都是折線的溝通，其中的轉折點就是廠長。兩個車間之間有任何問題首先就是找廠長反映，然後廠長再去找另一方解決問題，這無形中就增加廠長的工作量。然而更糟的情況是某個車間的管理人員認為是有些問題沒必要或不敢向廠長彙報，而這些問題一直存在，就有可能變成以後的重大隱患，像顆不定時炸彈隨時都有可能爆發，直接導致人力、物力的損失甚至倒閉的可能。透過這個管理系統促進車間與車間、組與組之間的合作，從而加強了工廠內的資訊直線交流，提高了彼此之間的信任度和生產較率，促進了生產力的發展，減少了廠長的工作量，更重要的是很大程度上消除了企業的重大隱患。
6、提高企業綜合竟爭能力。
該管理系統貫穿了工廠的整個生產過程，使整個工廠系統化、資訊化，同時為決策層提供了重要的參考資訊，為企業的發展奠定了基礎，這些無形的價值在將來企業發展成功時將化成上千百萬乃至上億元的經濟收入。
7、與國內外質量標準要求接軌。
所有報表都是根據ISO9002質量標準要求設計的，為企業往正規化、資訊化方向發展提供了鋪墊，為企業增加了無形的價值，這個價值是不可估量的。
以上這些都是使用“漳龍服裝ERP（生產資訊管理系統）”以後，目前已經體現出來的效益，還有一些隱藏的強大經濟效益還沒完全體現出來。隨著企業發展，隱藏在ERP裡的管理模式的核心精髓將逐步的發揮出來，為企業發展成為具有強大的綜合國際競爭力並最終成為一個舉世聞名的國際集團埋下了伏筆。
erp實施工作總結 篇3
透過雙方專案小組成員的共同努力，經過專案需求調研，系統詳細功能培訓，從基礎資料：物料、供應商、倉庫等靜態資料的錄入到倉庫庫存資料動態數年錄入，運營部人員投入較大的人力實施，目前系統執行基本正常，現對供應鏈採購、倉儲模組使用驗收情況彙報如下：
一、採購管理模組
1、新系統實施後達到的效果
（1）可以透過《採購訂單全程跟蹤表》、《採購訂單執行情況彙總表》可以清晰的看出採購訂單，交貨期、到貨情況、入庫情況、開票情況以及付款的情況，從而幫助採購員及時瞭解訂單進度情況，並根據進度情況及時進行供應商催貨、催票以及及時付款等日常事務。並可按關鍵字彙總資料，綜合反映訂單執行情況，為採購部提供月度資料報表。
（2）從採購訂單、品質驗收入庫、支付貨款的整個過程，除了採購部以外，還有倉儲部、品管部、生產計劃部、財務部共同參與監督。在供應鏈實施過程中，不同階段的任務由不同人員來完成，這個過程均在ERP系統中完成，達到過程有效監督及資源共享。
2、新系統升級與原系統相比較增加供應商管理模組。新增功能使用情況彙報如下：
3、存在的問題點
（1）經常出現K3採購模組無法開啟，提示資訊已達到最達允許數量。主要原因是：多人同時開啟K3供應鏈模組，未及時關閉。購買點數較少。允許同時進入點數較小。
（2）未按照預期目標啟用MRP計算形成MRP計劃訂單，投放自動生成相關的採購申請，主要原因：生產計劃部BOM表設置於不準確，物料的安全庫存、最高庫存未設定，造成MRP資料計算不準確，無法直接使用。
4、改進措施：
與生產計劃部共同制定物料的基礎資料，如安全庫存，最高庫存。由生產計劃部再次在系統中完成BOM表，使MRP資料能夠順利計算。
二、倉庫管理模組
新系統升及倉儲部份未增加新模組及功能，僅在原基礎上進行部份的改進升級
1、報表分析改進
（1）可以透過《物料收發彙總表和物料收發明細表》清晰的查詢到期初結存、本期收入、本期發出和期末結存等等物料收發彙總的詳細情況，並且雙擊某條物料可以直接穿透到物料收發明細表裡面。物料收發明細表又可以穿透到具體的業務單據。形成物料收發彙總過的全程跟蹤。
（2）可以透過《庫存賬齡分析表》靈活的選擇庫存賬齡分析的期間，對庫存材料賬齡進行全方位的分析。並且可以選擇不同的倉庫和不同的物料進行分析。
（3）可以透過《庫存呆滯料分析表》統計查詢各倉庫，各物料沒有領料也沒有入庫的物料、數量及佔用金額。可以透過查詢條件瞭解各倉庫，各種物料呆滯情況，近一步查詢相關原因。
2、存在問題點：
（1）部份報表功能無法達到預期效果，如：《安全庫存預警分析表》《超儲/短缺庫存分析表》主要原因是基礎資料設定不準確。物料的安全庫和最高庫存未設定導致。
（2）半成品管理未達預期目標，半成品質量指標較多。原預期倉庫管理目標。可以透過ERP即時庫存資料帶出該批次資料的入庫檢驗報告。以便庫存產品質量進行跟蹤，便於車間生產領料及庫存查詢。經過與金蝶技術人員溝通確認，金蝶無法實現上述功能。
（3）現有倉庫提供的報表無法直接從系統中匯出，部份資料只能手工計算和錄入。
（4）現有的倉管員ERP系統很多功能使用不熟練，很多功能沒有達到運用效果。
3、改善目標措施
（1）與各部門（採購、生產、銷售）溝通，根據實際業務需求制定準確的物料安全庫存、最高庫存計劃。庫存數量計劃稽核通過後在系統中設定，倉庫嚴格按照庫存控制計劃執行。
（2）經過與金蝶技術人員溝通，部份報表功能的實施需要透過金蝶二次開發手段達到目標，希望透過二期完成。
（3）定期對倉管員進行培訓，