如何做好創業公司的技術負責人
技術負責人主要負責帶領技術團隊更好的支援業務發展，對專案的構建完成至關重要。那麼，如何做好創業公司的技術負責人呢?
如何做好創業公司的技術負責人
請善待原有技術團隊
這個產品目前融資了，而原有技術團隊肯定付出了很多，也許他們技術能力並不突出，也可能聽不懂你的技術術語，也沒有做過高負載的網站。
但是他們肯定足夠辛苦，因為一直在默默付出，對待他們要抱著幫助的心態，不要一上去就提出批評或者質疑，不要提擴充套件性、可維護性這樣很虛的概念，而要了解目前遇到了什麼難題，你能夠坐下來仔細和他們分析，並實實在在幫助解決問題，技術人員都很單純，你幫助了他們，就會服你，會尊重你。
假如技術負責人不能幫助他們，那就不要去添亂，比如用行政的命令要求他們遵守程式碼規範，畫架構圖，進行程式碼審查，不要有高高在上的感覺，你過來是解決問題的，而不是來生產製度的。
就算你看到了技術團隊有很多問題，也要逐步的去最佳化，因為在現階段，原有團隊是最瞭解目前的技術組成，不要全部推翻，也不要用新來的人去替代他們，尊重他們，幫助他們，才是最好的方式。
整鍋挖來一個團隊需要慎重
很多公司負責人找技術負責人的一個標準，就是看這個人的人脈，能不能找到很多技術人員，快速搭建技術團隊，這個思路其實是沒問題的，因為公司負責人需要放權，專業的事情交給專業的人去做，可是假如技術負責人招的人都是原來的朋友、同事，形成家族式技術團隊，那麼就要警惕了。
首先這個用人成本非常高，招來的人並不完全是因為技術負責人的個人魅力而來的，他需要平衡是否值得，所以高工資成為必然，當然假如確實是高水平的技術人才，這也是合理的。
其次以關係這種方式引進的員工，技術水平肯定良莠不齊，很多人因為和技術負責人良好的關係而進來的，更要命的是技術負責人引進人只是為了證明他的人脈那就危險了，所以技術負責人只要覺得一個人聽話，這個人可能就會被引進，而不是以技術能力而衡量了。
另外一般技術負責人的年齡可能不小了，而必然原來的同事年齡也不小了，可能他們原來是技術人才，可隨著年齡的提升，他們可能是個“技術管理者”，而失去了編碼能力，對於創業團隊來說這是非常不好的事情，創業團隊其實更需要業務開發人員。
家族式管理的弊端
在特定的時間，家族式管理很有用，因為技術人員任何的行為都是建立在幫助技術負責人的角度，所以幹勁會很足，對於技術負責人來說就更好了，不用動員，不用講管理技巧，只要建立兄弟之間的關係就行了，任何事情都能搞定。
假如這些兄弟確實技術能力很強，那麼技術體系可能會很好，假如技術能力不強，設計和開發出的東西沒有任何的審查，技術負債就會很多，而技術負責人本來的職責不就是掌控技術質量嗎?你完全放開，要你何用?
家族式團隊很有可能和原有團隊產生摩擦，比如原有團隊感覺受到了排擠，很有可能處處不配合，而新進團隊可能為了有更多的話語權，會搶班奪權，所以這兩個團隊就為了私利，不會專注於技術，內耗會很嚴重。
這種事情就很多，比如某個公司，新來的技術負責人帶來了自己的團隊，並且都是級別很高的職位，而老同事感覺這些人啥都不懂，什麼也解決不了，而新來的團隊又各種的變革，導致互相利益不平衡，很多老同事走了。
請先進行技術方案的設計
對於一個剛來的技術負責人來說，有許多工作，比如組建團隊、瞭解產品，但更重要的是設計靠譜的技術方案。
首先要了解系統存在的問題，要了解產品未來的走向，要了解技術團隊的現狀，針對這三點，你需要親自操刀，設計一個針對目前最優的技術方案。
為什麼要親自呢，因為你是技術負責人，不瞭解技術問題，就無法進行技術管理，親自設計了，才能有針對性的去解決問題，將來系統遇到瓶頸，就能更好的最佳化或者重新設計。
不要用各種理由不去做這個事情，在早期這很重要。
不要過度追求專業化
其實在創業公司，一般追求小而快的概念，但是很多從大公司出來的技術負責人充滿激情，任何事情都想追求專業化，這可能會出現很多問題，這裡舉幾個例子。
存在很多沒有意義的技術崗位，比如現在很多產品並沒有多少的使用者，可非要搞資料探勘，很多資料透過簡單的 Shell 指令碼就能解決，可專業的資料探勘崗位要求並不低，從成本和效益看，並不建議有。
喜歡造輪子，在創業團隊，其實應該多用開源的解決方案，現在發現很多公司喜歡自己實現或對原有軟體做擴充套件，假如沒有特殊原因，應該用成熟的解決方案，原因第一就是研發成本，第二就是這個開發成本會很長，第三就是穩定性有待考量。
過度設計，就是設計的方案不結合目前的實際情況，考慮的'太複雜，所以實現的也特別複雜，和造輪子一樣，也存在同樣的浪費，其實過度設計到還好，就怕錯誤設計，比如我原來單位，非覺得 MySQL 效能不好，要加一層 Memcached 快取，最後設計併線上使用發現後，快取命中率非常低，白白浪費了大量伺服器，損耗了效能，並增加了系統的複雜性。
不要有開發語言歧視，比如前端業務層用 PHP，後端資料層用 Java，效能沒有想象的那麼誇張，這也是細分崗位的一種缺陷。
專業化的反面其實就是技術負債，上面也只是簡單的說下，有很多的最佳實踐指導，想表明的就是太專業化是對效率的最大打擊(時間、成本等等)，我原來也遇到很多類似的情況，這個傷害分為兩個階段，第一階段就是短期的一錘子傷害，比如說技術方案上線了，浪費了一些時間和成本，但是這個浪費是固定的，可衡量的。
第二階段就非常難衡量了，為早期的決策還債，比如說原來的技術方案上線後，後期開發特別難擴充套件，維護也非常困難，累計起來是對生產力的極大打擊，成本非常昂貴。
招人要慎重
關鍵詞就是數量和質量，沒有合適的情願不招。
在創業團隊，專案一個接著一個，很容易造成一個假象，開發人員不夠，所以就大量的去招人，這是非常不成熟的行為，尤其假如這個技術團隊沒有太強的最佳開發實踐，新來的人員可能會很茫然，各有各的開發習慣和模式，會導致 1+1 < 2 的現象產生。
人一多，分工就要細化，一細化協作就會產生一定的問題，所以招人要控制數量。
第二就是重視質量，質量這個詞每個人都有自己的標準，我核心的觀點就是情願使用一個技術底子紮實的畢業生，也不願意使用一個有多年開發經驗但無技術底蘊的人。
一個沒有技術體系的開發人員總有一些瓶頸和不好的習慣，會有很多累。
不瞭解公司負責人
很多公司負責人找技術負責人的時候，都是求才若渴，目標就是希望這個人去搞定技術事宜，可在頭腦中並沒有衡量標準，一切都是變化的。
對於一個技術負責人來說，可以天天和他聊，告訴他架構的重要性，人員的重要性，這些確實很重要，但並非必要性，對於公司負責人來說他其實就關注開發速度、穩定性、產出，他並不關心深層次的技術內部是如何運轉的。
舉個我遇到的情況，原來一個同事去一個公司做負責人，他天天搭基礎，最佳化系統，後來不知道什麼原因走了，而產品負責人這麼評價他「來這麼久一個產品也沒上線」。
這個例子對技術人員應該很具有打擊性。
不要有求必應
和技術合作最多的就是產品人員，個人覺得產品人員思維有點發散，做任何事情都比較著急，天天思考這個功能，那個功能;一個簡單的資料需求就問技術要不要弄個後臺出來。
反正一刻也不會讓你閒著。
對於一個成熟的技術負責人來說，不能什麼都快速答應，因為這是對自己的傷害，第一開發人員就算多一倍也會不夠，需求會源源不斷的來;第二產品人員很多情況會考慮不成熟，假如你完全按照他們說的去設計，方案會非常複雜，有的時候邏輯性也會顯得有問題，會讓系統很難有效的持續運轉。
第三有時候人工完成的時間比開發一個系統完成的時間少得多，所以少開發一些無意義的指令碼或後臺，比如剛開始產品人員覺得這個資料很重要，過了幾天就會突然覺得沒用了。
這樣的例子很多很多，我的意思並不是不去配合產品人員，而是從自己專業角度出發，給出合理的意見，當然需要避免激化矛盾。
不要依賴測試
在創業團隊，由於開發時間要求特別高，開發人員在評估時間的時候，特別喜歡加上測試時間，等同於拿測試時間完成其開發時間，這是一種非常不好的行為。
比如說一個專案開發時間要 5天，測試時間要 5 天。
看上去好像開發時間只佔一半(開發人員好像很高效)，但實際上測試時間開發人員肯定還在開發，給測試人員的是一個半成品。
另外開發人員知道有測試人員會測試出問題、會把關，初期的開發質量肯定不高，這種案列見過很多。
所以不要變現的用測試時間彌補開發時間，有可能的話，開發人員自己負責測試，當然這個實際操作起來有困難。
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