銷售人員如何玩轉政策制勝市場？
為了更方便了解區域經理如何透過玩轉政策來制勝市場的規律。我們先來看一個案例：
案例：宋經理是如何運用銷售政策的
小宋是某品牌安徽辦事處經理。
在他的精心操盤下，各地區業務都做得風風火火，銷量蒸蒸日上，客戶服服帖帖，活動接連不斷，市場生機盎然，搞得競爭對手羨慕並略有嫉妒的傳言：SFY品牌太有錢了，是靠不斷的促銷活動，總部的資源支援，才把銷售做得如火如荼。
然而，事實呢?
小宋就僅僅依靠總部年初分配的那些可圈可點廣告費用、渠道基金和自己辦事處包裝的部分溢價，只是自己用不同的方式，不同的手段體現在市場終端、經銷客戶、推廣促銷方面罷了;並非隨意地濫用折扣、獎勵、促銷等激勵方式來刺激經銷商、終端客戶來完成自己當前的銷售任務，而是綜合權衡整個銷售政策的運用，設計一套屬於自己市場運作的整體方案。
下面是小宋的銷售運作方案：
一、無縫隙銷售策略
1.產品價格策略
(1)通路成員正常利潤空間
合理包裝產品的價格，就本產品價效比、競品價效比、行業整體價格而言，應該高的產品價格包裝一定要高，應該低的一定要放血作為特價;不同規格、品種的產品對經銷商標有不同的進價、出價及建議零售價。
(2)產品價格留有價格彈性
產品價格包裝產生的溢價絕對要返回給經銷客戶，一部分用作提貨獎勵的形式刺激經銷客戶提貨的積極性，另一部分結合廣告費用進行終端推廣，加強終端活動的頻次和氣勢，在終端銷售中為產品加強影響力，幫助經銷客戶疏通貨源積壓。該項費用的使用核銷，嚴格要求辦事處業務人員先報告申請後使用，再透過詳細活動材料核銷，避免資源的外流和浪費;
2.通路銷售策略
(1)坎級政策：
商家完成的銷售目標對應有一定的價格，銷售目標越大，享受價格折讓越大。
(2)送貨價政策
為避免運輸中損傷產品，規定經銷商採取“以近養遠”的送貨政策，採用整體市場統一送貨價或區域性區域統一送貨價政策，不鼓勵自提。
例如：該政策為以合肥為中心，方圓100公里之內送到價為5元/件，200公～400公里，送到價為8元/件。
(3)通路利潤
要求經銷商把獲取的激勵政策拿出部分分配給下游客戶或終端客戶，其形式有追加贈品、特價、提貨返現、增加促銷人員等形式來激勵客戶的產品銷售或者流通。
二、原則性回款策略
1.回款原則
安全第一，廠家控制貨和款中的一項。
2.回款方式
(1)先貨後款(貨到即刻匯款、貨到按契約規定回款);
(2)貨到付款(先款後卸、先卸後款)。
3.客戶信譽
(1)依據：各級主管人員確認並予以擔保。
(2)方法：等級分為A、B、C、D等。
(3)待遇：級越高，授信越大。
例：A級為先貨後款，D級為先款後貨。
4.帳齡管理
(1)原則：賬齡逾期，停止發貨。
(2)方法：不同產品、不同級別客戶，賬齡有所不同。
三、靈活性推廣策略
1.返利策略
終或年末結算，將返利額以貨物方式折價返還商家。結算時考慮因素為回款額、鋪貨量及鋪貨行為(是否竄貨等)，通常採用一票否決制，即三者有其一沒達到則取消返利，目的是控制商家交易行為。
例：某產品月返利政策為一批進價平均50元/件，月返利2元/件，基本鋪貨量為200件，鋪貨區域為蕪湖市。若商家本月完成2000件且無竄貨行為，則返利4000元，折貨物80件，即返商家80件貨物。
2.積分策略
這是一定時間內綜合考慮經銷商回款目標完成情況、網路建設情況以及對公司營銷策劃的配合情況，單項積分，累計得獎的一種政策。
例：廠家政策為經銷商年末累計積分達10分者，獎勵現金6萬。其中規定回款200萬元計4分，400萬元計6分，600萬為10分，不足500萬元者計7分……，開拓5家新客戶計6分，開拓新客戶1家以下者減4分……。年末如某經銷商完成回款目標620萬元，但開拓新客戶為1家，則此經銷商共計6分，不能得到6萬的獎勵。
3.其他獎勵
綜合考慮經銷商完成目標情況，不定期地適當給予相應獎勵，如組織出國旅遊、免費提供培訓或給予一定的物質獎勵。
4.協作支援
為經銷商提供人力支援配合開拓市場，共同協商、策劃、組織市場推廣活動，以及門面、展臺製作裝修支援，但經銷商應嚴格按廠家要求銷售產品達到的臺階，才能得到這種服務。
從小宋在銷售政策的把握與運用中，我們也看不到什麼與眾不同的創意，也是圍繞著產品、價格、渠道、客戶利潤等服務，所差異的就是把銷售政策運用時把市場推動為主線，客戶激勵為輔線，讓客戶在市場銷售中獲得利潤，嚴控經銷商不是透過所謂的套取廠家政策、鑽廠家空子、榨取保留廠家資源來賺取利潤，也只有這樣，分公司經理才能在市場運作中從容的運籌帷幄。
看完宋經理的銷售方案，我們思考一下實施銷售政策三點注意：
一、不可忽視的五個誤區
1.惟有透過政策才能調動經銷商的積極性。
2.把經銷商看作一座橋，產品暢銷時輕視經銷商;產品受阻時，經銷商是上帝，不敢得罪。
3.誤導經銷商實施殺價、竄貨等不規則競爭手段來實現產品短期銷量增長。
4.忽視經銷商素質、銷售能力，把通路建設、市場推廣、產品促銷依靠經銷商執行，企業卻疏於及時規劃和監管。
5.對經銷的政策承諾兌現要視具體情況而定，沒有完整的、系統性制度或作為依據。
案例
梅總是H品牌駐NJ辦事處經理，為了完成今年的銷售指標，提高經銷客戶的積極性，制定了一套銷售政策，就是提高給經銷商的銷售返利獎。
梅總為經銷客戶制定了三步臺階的年度銷售指標，即保底任務、爭取任務和衝刺任：
(1)完成年終保底任務400萬獲取返點1%,返利4萬;
(2)完成年終爭取任務500萬獲取返點2%，返利10萬;
(3)完成年終衝刺任務600萬獲取返點3.0%，返利18萬。
從上述數字看出，完成年終銷售指標越高，年終返利係數越大，返利金額越大。經銷客戶做生意目的就是賺錢、利潤，在這麼好政策驅使下，哪能不奮不顧身，大幹一場呢?
在政策剛實施時，真是形勢一片大好，分公司經理簡直就是坐在家裡等著收錢。
可是，沒過兩個月問題出現了，客戶投訴不斷，低價傾銷、竄貨現象嚴重，更讓人頭疼部分經銷客戶不僅在梅總管轄區域竄貨，甚至跨區域竄貨，造成總部對梅總進行連續嚴重警告、懲罰，略有一發不可收拾的地步。
這下，梅總真慌了神，對那些嚴重低價傾銷、竄貨的經銷客戶三令五申，並以扣除返利相威脅，但這些大客戶根本不吃他的那一套，甚至用不再經銷相威脅梅總。
於是，竄貨和低價傾銷現象愈演愈烈，一些經銷客戶看到市場、價格如此混亂，自己獲取返利的希望也逐漸渺茫，放棄了經銷該產品，再也不願意回款了。
就這樣，一個好好的區域市場就被糟蹋了，好好的一個產品也在該區域客戶眼中變臭了。
痛定思痛，梅總斷了幾個違規嚴重的大客戶貨源，但是一切都晚了，許多的經銷客戶對這個產品已經失去信心，對梅總失去信心了。
接下來，很顯然梅總被調離這個區域，新任經理重新梳理市場。
從上面這個例子，我們總結一下梅總制定銷售政策的五點誤區：
(1)忽略了商家做生意的特點
商家是以利潤為核心，只有保證價格穩定和合理的價差，經銷商才是真正有利可圖，廠商合作才會持久。只要有一家的貨物開始低價銷售，馬上其他經銷商都會跟風直追，最後演變為到處竄貨。
竄貨行為發生他們利潤下降，喪失繼續進貨銷售的信心。
(2)忽略了商家的銷售層次和銷售能力
每個經銷商銷售情況、經營能力、目標壓力彼此各異，因此制定經銷商的銷售增長目標以及返利額度，必須制定不同的細化的臺階和檔次。
(3)忽視了區域市場之間的差異化
市場發展存在不均衡，不能用一個指標來約束、管理的`經銷商。
要根據區域市場差異化進行劃分、分類，針對不同特點制定相應的政策。政策要合理，不能只管大客戶、重點客戶，不管小客戶，也不能大小客戶大小類同等。
(4)忽略了銷售政策實施的根本性
銷售政策是透過給出一定的條件進行引導、激勵、約束。
經銷商與銷售人員的銷售行為，為完成銷售目標提供便利服務;合理的銷售政策能夠充分發揮吸引力，促使客戶與銷售人員產生內驅力，自動的去完成銷售目標，從而給銷售帶來一些便利與輕鬆。
(5)忽略了銷售政策的執行的尺度
銷售政策在執行時必須帶有一定的約束條件，如果客戶違反了某些規定，不僅眼前的利益獲得損失，而且影響到更長遠的利益。
銷售政策執行的尺度就是為了能給銷售帶來很大的保障與輕鬆，做到政策能松能緊，能放能收。
菲利普·科特勒大師曾曾指出：“企業必須放棄短期的交易導向目標，建立長期的關係導向目標。”就企業與經銷商關係而言，這句話可理解為：企業與經銷商應該是共存互榮的。企業必須滿足經銷商的需要，同時對經銷商有所要求。
因為企業所制訂的經銷商政策，是隨經銷商的貫徹而實現的。如果對經銷商有所要求，推廣執行中經銷商就有可能出現不滿情緒，以致將之束之高閣，形同虛設。
二、必須堅持的五個原則
透過以上兩個案例陳述和評析，不難得出在制定經銷商政策時，要必須遵循以下五個原則：
1.目標適宜原則
古人云：“取法乎上，得其中也;取法乎中，得其下也。”
就是說，目標定得高一點，但又不能過高，否則是自設經營障礙，擾亂市場。
這個目標不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能夠
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