宜家：用價值觀與員工“聯姻”
宜家是一家有鮮明價值觀的公司，同時也是一家創業型公司，其創始人英格瓦坎普拉德(Ingvar Kamprad)的印記鐫刻在公司的每個角落。以成本主義為例，雖然榮列《商業週刊》評出的全球首富，坎普拉德70多歲高齡坐飛機仍然選擇經濟艙。在宜家，成本概念深入到經營方式、產品生產等各個方面。比如大部分家居產品都需要顧客手工組裝以節省成本，顧客要自行開車運送傢俱等。
宜家的這種風格吸引了同樣有“成本主義”情節的人。在宜家，即使是管理層員工，也鮮有開著賓士寶馬、穿著昂貴服裝上班的。創始人公司員工，讓他們表現一致的紐帶就是價值觀。他們都強調自我意識和團隊合作，成本意識強烈，並具親民性。
就像穩定的婚姻是以相同的價值觀為基礎一樣，在宜家，企業與員工一旦因為共同的價值觀而走到一起，這種關係就很難破裂。據宜家中國人力資源經理常揚介紹，幾年來宜家一直維持在10%的員工流失率，遠低於26%的行業平均水平。
價值觀是“婚姻”的基礎
問：宜家最看重員工的價值觀，原因是什麼?
學歷可以提升，經驗可以積累，改變一個人的價值觀是不太可能的。比較可行的方法是在開始時就找到合適的人。宜家的員工價值觀上都有很大共同點，首先都有很強的自我意識，有明確的發展規劃，知道自己透過這份工作能得到什麼。
另外要有團隊工作的能力。有很強自我意識的人可分為兩種，有些人希望成為個人英雄，另一些人希望透過團隊的努力取得成就。前一種人不適合在宜家工作。
宜家還有其他的價值觀，包括親民性、成本意識等。
同樣的，不能適應宜家價值觀的人也會主動離開。我們曾在別的國家招聘一個高管，一位應聘者滿足了我們所有的技能要求，但他三次面試過程中都穿特別好的西服，打精緻的領帶，我們覺得很難抉擇。宜家的風格比較隨意，無論是高管還是普通員工，一律都是T恤、牛仔褲的類似裝扮。不過後來他自己選擇了放棄，這就是宜家價值觀作用下的結果。
問：宜家國外員工的比例還挺高的。這麼多不同國家的人聚在一起，他們的價值觀會不一樣，並且可能會拉幫結派，阻礙團隊優勢的發揮。你們如何避免這一點?
如果每個人都跟宜家的價值觀完全一樣，多樣化和創造力就沒有了;如果完全不一樣，工作起來就很痛苦。最好的情況是員工的價值觀和宜家有重疊之處。
拉幫結派確實是每個公司會面對的問題，我們的解決辦法是如果有一名員工到他國工作，首先需要具備文化敏感度，能夠很快認知環境並且管理環境。
對任何到他國工作的人，宜家有三個要求：第一，他的知識和技能在本國是最好的。第二，他需要是宜家文化的傳播者，他的行為應該是宜家文化的楷模。相比宜家的價值觀來說，他本國的價值觀會弱一些。比如很多英國人習慣穿西服打領帶，但宜家英國的辦公室還是T恤、牛仔褲的風格。第三，這個人應該可以培養本地的繼任者。
我們的管理團隊在中國有15人，來自10個不同國家。對我們來說文化的多元性是一個事實，是一個長時間的傳統。
用價值觀“相親”
問：請具體說一下，宜家是如何用價值觀吸引合適的員工的?
我舉一個例子。兩年前我們在全球範圍招聘實習生，共有10個名額。我們希望這些人在5年內可以做到店長，而通常情況下需要10年到12年才可以做到。中國區共收到1,000多份簡歷。
考試第一關，我們要求應聘者寫一篇關於宜家的文章，但沒有提供很多資訊。我們希望透過這種方式讓應聘者表現出收集資訊、分析和表達的能力。第一輪我們選出15到16個人做面試。面試選出4個人到哥本哈根測試中心進行測試。最終中國區有2個人入圍，他們的'共同點都是非常清楚自己想要什麼，而且能具體到未來3年、5年、10年的目標。
我們的專案前10個月在中國，從第11個月開始實習生要過兩年國外生活，在宜家業務區任選一個國家學習和工作。知道我們的專案安排後，其中一位入圍者就拒絕了這個機會。他說未來3年有結婚的計劃，出國工作會耽誤他的計劃。而另一位也很清楚自己的目標，他一直對法國抱有好感，進入宜家以後，他花了很多時間學法語，同時他抱著一些想法和經理們交流意見，表現出很強的主動性。
對宜家員工來說，如果他想清楚要去別的崗位或者地點工作，一般都能實現。從我自身的經歷來說，我在宜家已經做了4年。這4年是宜家中國的快速發展期，最多時候1年要新建3家商店。我在這4年已經完成了公司快速發展階段人力資源管理架構的搭建工作，鍛鍊了我的能力，這就是我想要的。我已經跟老闆說在這個職位上最多再做一年半，那時候宜家店面也已經在國內具備了規模效應，一年開兩家店的壓力不是很大了。我的老闆也特別支援我，我現在正在宜家裡面找一些好的工作機會。
問：招到有主見並且符合團隊要求的員工，招聘上有沒有特殊的方法?
首先是團體面試，我們和英國SHL測試公司合作進行。我們請應聘者在團隊裡共同完成一項或者幾項任務，我們觀察每個個體在團體裡面是怎樣的。個人在團體裡和在個體裡的表現是不一樣的，團體裡會有壓力，有其他人的影響。團隊面試我們做了兩年，發現是很有效的。
第二個我們特別強調在面試過程中不是一個人做決定，我們叫作“Grandfather Principle”，字面意思是不僅父母做決定，父母的父母也要看。比如我來宜家，當時的亞太區總裁、中國區總裁都面試過我，上海店店長跟我談過，我將要一起工作的兩三個同事也跟我談過。在宜家，面試的時間會長一些，我前前後後用了6個月才完成面試。對我來說，換一個工作是非常重要的事情，對宜家來說招聘員工也是非常重要的。
問：讓其他員工參與面試的目的是什麼?
主要有三個。對來應聘的員工來說，希望他進入公司前瞭解的資訊是完整的;對公司來說，透過多人面試，每個人都可以從不同的角度瞭解應聘者的不同方面，進行綜合評價;另外因為今後大家有可能要一起工作，儘早建立共同參與的感覺對今後會更有幫助。
靠價值觀共同發展
宜家重視員工有很強的自我發展意願，但宜家是一家架構上比較扁平的公司。員工進來後都有哪些發展渠道?
員工如果只把自己限制在更高的職位升遷上，機會不是很多。但宜家給員工在不同地點工作的機會。我們全球所有招聘的機會都是首先面向內部員工的，不論在哪個國家，員工都可以看到其他國家的工作機會，並且可以提出申請。比如有深圳人力資源部的員工到瑞典工作了兩年;成都新店開業，也有一些員工申請到成都去。現在在中國工作的外籍同事來自70多個不同國家。曾經有一位外籍同事告訴我，他在宜家工作了十幾年，終於實現了小時候的來中國的夢想。
現在宜家上海店店長應該是中國員工職業發展一個比較成功的例子。這個員工剛開始做基層主管的職位，工作過程中他表現出很強的學習意願和能力，願意承擔更多的責任。在積累了一些店面工作經驗之後，他希望鍛鍊一下從更高角度處理業務的能力，就從上海轉到當時的總部北京工作了幾年。之後他又去俄羅斯做宜家俄羅斯全國經理，然後回來做上海店店長的工作。宜家店長需要帶領500名員工在一年內接待至少500萬顧客，完成10億人民幣的年收入。他具備這樣的能力，也是從基層員工一步步走過來的。
另外，宜家也給員工參與不同工作的機會。比如我們有專業設計的員工看到宜家美國的新店需要有人做三個月內部裝飾的工作，他就申請過去做專案了。
其實，因為中國目前是快速發展的市場，單從職位上來說也有很多機會。比如3年以前我們差不多有500名員工，有50個做管理工作的人，其中有6個高階管理職位。現在我們有1,600名員工。今後到2008年，我們計劃有5,000位員工。那麼從現在1,600人到5,000人，機會是很多的。到2015年，宜家中國有25家店，12,000名員工，就有更多的機會。
在這樣的發展態勢下，即使在同一個城市，機會也是很多的。比如在北京，宜家以前的店面在馬甸，現在東四環的新店是舊店面積的3倍。即使同樣是管理床區的工作，在舊店和新店的工作內容是完全不一樣的。區域大了兩倍，管理的員工人數也多了兩倍。
問：幫助員工發展上，宜家有哪些做法?
在宜家，一位經理做得好壞不體現在公司賦予他職位，而在於下屬賦予他信任程度。我們希望經理應該具備領導力，在團隊當中建立信任、建立清楚的方向，能夠不斷在團隊中幫助員工成長。如果一名經理有很好的業務成績但做不到這一點，他就不可能在領導者的位置上，他可以做一名專家。
因此在領導力的培養上，公司下了很大的投資，無論是高層經理還是低層經理都有不同的培訓專案，比如情境領導課程。我們還給經理們安排一對一的教練，在日常的工作中對他們進行指導。我就有一個美國的教練，每個月談半天時間，對我的幫助很大。
對於普通員工來說，公司特別強調自我管理，也安排了自我情境管理的課程給員工。因為不同就職時間的員工工作需求會不一樣，我們要求員工根據自己的情況來選擇培訓內容。
問：你的美國教練是外部教練嗎?
是的。與日常的領導不同，外部教練與我沒有工作關係，讓我沒有壓力。宜家有一個教練名錄，大部分都有多年在其他公司的從業經歷，做過比較高的位置，生活和工作經驗都比較成熟，並且願意持續學習。我從他們當中選了一個。
我們經常會就某一話題交流看法，有我提給他的問題，也有他主動提給我的。比如前不久我向他請教全球的CHO都是如何想問題的，有沒有特殊的表達方式?他用兩星期的時間給我提供了答案。
一般來說，內部教練會指導我工作的方法，而外部教練幫助我開闊視野，給我提一些建議，這是最大的收穫。
宜家人力資源管理的特點
宜家有很明晰並且強烈的價值觀，強調自我意識和團隊工作，並具親民性和成本意識。公司透過價值觀吸引和自己志同道合的人。
慎重面試，透過團體面試和多層次面試來找到與公司價值觀相符合的員工。
相比職位的升遷，宜家為員工提供更多的是中國及全球範圍內不同地點的工作機會，提供參與不同工作的機會。
對普通員工強調自我管
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