“後年終獎情緒”引起的思考
“年前發了年終獎，感覺很火大!相對於同時進公司的同事差了一大截，與同學更是沒法比!本來我對10年的工作信心滿滿，想著踏踏實實地幹上一年，可現在，我什麼也不想做了，覺得幹什麼都沒意思，要不是現在工作難找，我乾脆辭職不幹了!”
過年發獎金，本來是一件好事。但一些企業發錢不僅沒有起到激勵作用，反而引發諸多的不滿。“後年終獎情緒”不斷滋擾職場人士。
大家或許認為受“後年終獎情緒”滋擾的，大概都是年終獎拿得少的緣故，其實不然，拿得多的，也不見得就滿意。我們所服務的一家國有企業，由於屬於壟斷行業效益好，每年的年終獎人均都在一萬多，按說員工應當很滿意了，但由於他們是按職務層級統一比例發放的，沒有與員工一年的實際工作業績與貢獻掛鉤，因此在員工心中，年終獎成了“過節費”，根本不算“獎金”，有位員工一語道破了心語“如果那個拿報紙的收發員也發1萬的年終獎的話，那我至少該發5萬才對!”
年終獎到底應該發多少?怎麼發?面對紅包，並不僅僅是員工不滿意，老闆也是相當苦惱。一位去年受金融危機衝擊影響嚴重的企業老總，面對幾近虧損的財務報表，幾番考慮後仍然咬著牙給員工發了年終紅包，年後卻一連收到了三位骨幹的“辭職書”，叫他好不心寒。而另一位只密密地給中高層人員發了年終紅包的.老闆也大為光火：本來是一人一個紅包單獨發放的，說好了彼此不許打聽，對員工更要嚴格保密，結果不出兩天全公司上下就傳得沸沸揚揚，員工們說“既然老闆眼中只有當官的，那以後的活就都留著讓他們去幹吧!”
年終獎是一把雙刃劍，既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，如何發放確實值得費一番斟酌。
制度設計明確激勵規則。年終獎如何發放才能發揮更好的激勵效果?其實這個問題不應到年底時才考慮，而是在年初時就應明確規則。從薪酬設計的激勵效果來講，激勵的週期始於制定目標、設定規則，終於獎勵的兌現，也就是說，當錢發到員工手中時，激勵性已基本結束。因此最好的方式，是在年初時就明確界定員工年終獎發放的前提條件、發放依據、預計額度等，這種“事先約定”的方式，既為員工指明瞭努力的方向，也體現了能力與業績導向的分配原則，使員工感到透明、客觀、公正。
比如，為了引導員工關注企業整體的發展，可以首先確定公司層面的年度經營目標和管理目標，規定當公司完成年度目標的一定比例時，就可以提取年終獎。另外，公司可以與每個部門、甚至每位員工約定年度績效目標，根據員工年度績效達標情況來確定年終獎分配係數，年度目標完成好的可以拿到比標準額度更高的年終獎，而年度業績不佳的員工，其年終獎就只好隨之“縮水”。當然，這種發放方式需要企業具備一定的管理基礎，尤其是業績考核與能力評估體系需要比較完善。
彈性紅包體現公司認可。因為一個“年”字的緣故，就使得年終獎畢竟不同於業績提成，也不同於日常的績效工資，在員工眼裡，年終獎好似老闆手中的一把“尺子”，衡量的是自己在老闆心目中的地位和作用。從心理學的角度來講，每個人都希望自己是老闆心目中最重要的員工，希望得到老闆的認可。為了滿足員工這種心理需求，年終獎最好分成“一明一暗、一剛一柔”兩部分，即一部分根據如前所述的激勵制度明確規定，量化計算，該多少就多少;一部分由老闆自主掌握，採用 “紅包”的形式單獨給付，如果再輔之以年度面談，老闆當面肯定員工一年的工作業績，感謝員工一年的辛勤付出，提出對新一年度工作的期望，展現出對員工的關愛、期待與栽培，更容易使員工產生“士為知己者死”的感動。當然，相比於年終獎總額而言，“紅包”佔得比重不宜過大，一般以20%-50%為宜。
個性激勵體現人文關懷。從心理學角度看，單純的現金激勵重複性強，邊際效果差。為了更好地體現公司對優秀員工的重視和關懷，也可以輔助以個性化的獎勵形式。有位老闆為他的業務骨幹發放年終獎的經驗，就很值得借鑑：老闆把這個員工叫到辦公室，先肯定了他一年為公司所做的貢獻，然後關切地說道“你老家在鄉下，一個人在武漢闖蕩，真不容易呀!咱們公司工作忙，平時也沒有機會回去看看老人，這些補品和兩千元錢，請替我送給老人，表達對他們的感謝和謙意!”然後又問“什麼時間走?火車票買好了嗎?”當聽說員工一直沒買到票，正為此發愁時，這位老闆大手一揮：“坐飛機!一年了，難得有幾天與家人團聚，你這次就坐飛機回去，機票錢由公司報銷!”這一來，既解決了員工的困難，又給足了員工面子，感動得那位員工眼淚都快掉下來了。除此以外，還有很多其他激勵形式供大家參考，比如由高層請優秀員工去高檔餐廳共同進餐;獎勵優秀員工及其家屬免費旅遊;公司出資專程帶優秀員工去為父母購置過年禮物等，都體現了公司的人文關懷，滿足了員工被重視的心理需求。
年終獎既有“獎”的特性，也帶有“年”的味道。因此剛性的制度激勵應當與柔性的紅包激勵相結合;對群體員工“面”的激勵應當與對優秀員工“點”的個性化激勵相結合，這樣的年終獎，發之前或許少了一些期待，發之後也會少很多猜疑和抱怨吧。
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