為什麼自戀狂不能做CEO？
有位CEO最近很糾結。他曾經在一家高速成長的企業擔任營運長，後來拿到一筆風險投資，創辦了自己的企業。五年之內，他就把企業的利潤做到了3億美元。高額利潤讓他的公司很快積累了豐厚的現金儲備，準備做一筆收購。他的激情、戰略眼光、審時度勢的天分，以及對實際結果的極度關注，造就了他在所處領域無可匹敵的優勢。
那麼，這位CEO有什麼問題呢?問題就在於：他是不可替代的。至少他的董事會這麼認為。
為了保護股東的利益，提供一個可行的接班人計劃是董事會的基本責任。但是董事會對此一直沒有一個能讓股東們接受的答案，於是他們讓CEO本人拿出方案。
於是這位CEO找我諮詢：賈斯汀，我覺得我的團隊裡有兩個人都可以成長到足以替代我，但是董事會激烈地反對，他們認為我嚴重高估了這兩個人運營一家公司的長期潛力。兩人都出類拔萃，我到底該怎麼確認他倆誰能或者兩人都能實現從優秀到卓越的飛躍，而不是白白浪費公司的時間、金錢和對他們的培養?
這是個好問題。我經常被問到：如何判斷一位表現傑出的員工是不是當CEO的料。其實有一個強有力的因素可以給你答案：自戀與否。
那些一路高升的人都有一個共性，他們可以被定義為“高成就者”(high achievers)。但是，這些高成就者之間是有很大差別的，哪些能夠實現飛躍成為CEO，哪些有一天會精神崩潰，取決於他們在多大程度上被別人的成功和才能激勵，以及在多大程度上會因別人的成功而察覺自己的不足，從而產生下意識的痛苦和不安全感。只有那些能真心地被別人的成長、成功和進步所激勵的人，才能夠成為一家企業卓越的領導者。這一點正是阻礙許多“高成就者”實現自我超越的最主要因素。
高成就者，即成就動機比一般人要高的人。成就動機是個體追求自認為重要的有價值的工作，並使之達到完美狀態的動機，即一種以高標準要求自己力求取得活動成功為目標的動機。麥克萊倫認為，各人的成就動機都是不相同的，每一個人都處在一個相對穩定的成就動機水平。阿特金森認為，人在競爭時會產生兩種心理傾向：追求成就的動機和迴避失敗的'動機。
有強大的證據顯示，自戀者很難與他人建立長期的合作關係。因為自戀者需要不斷地從別人那裡尋求認同，以確認自我價值;他們與人建立關係，只是為了從別人那裡獲得對自己的正面評價。因為太過著迷於分析周圍的事情，看別人是否認同他們，他們經常會被這些關係搞得心力交瘁。如果這樣的人做領導，他們會讓下屬們覺得自己的全部努力只是為了成就領導自戀的個人目標，而不是整個團隊共同的目標。
你可以從這類“高成就者”的人際關係和自我提升的能力入手，觀察他/她是否自戀。我這裡還有一個“自戀者特徵清單”，可以幫你確認某個人的自戀程度：
他的人際關係是否基於誠實、親密的互動，還是在人際交往中，不斷將自己強化成“英雄”?
他是否經常談論自己的卓越品質如何讓他脫穎而出，超越眾人?
他是否喜歡成為眾所矚目的焦點?
他的視野是否總是侷限於這樣一些表述：我獲得的尊重都是我應得的……
對以上幾個問題，如果你有很多回答是“yes”，那意味著你遇到的是一位深度自戀主義者。
有一些辦法可以幫助這些“高成就者”超越個性障礙，成為領導者。
首先，在所有成功的專案上，要教會這些自戀主義者持續地讚揚他人。要讓他明白，當其他人看到自己參與負責的專案都有好的結果，這將給自戀者自身以長期回報。最終，那些傑出人才會爭相與他一起工作，貢獻自己的才華，進一步提升他們的業績表現。
其次，要竭力遏制那些自我膨脹的行為。用一種這類“高成就者”能理解的方式提醒他們：如果他們想走得更遠，長期來看，自我膨脹的行為只會適得其反。改變那些不恰當的做法符合他們的自身利益。
那些極度缺乏安全感、無法忍受別人比他更成功的人，註定是個失敗的領導者。因此，你也許需要採用一些精神層面的干預方式找到他們內心不安全感的根源，治癒它，讓他們能夠成長為成功的領導者。
自戀主義者的這種個性有助於他們在職業生涯早期平步青雲，而其中的弊端，往往要到他們坐上更高的位置之後才暴露出來。在更高的職位上，那些盲目的野心會成為他們最大的敵人。所以，越早地辨識出他們自戀的特徵和程度，越早地指導他們戰勝自我，你就能將一位“高成就者”培養成一名合格的領導者。