“職業經理人常犯的11種錯誤”觀後感範文（精選3篇）
當認真看完一部影視作品後，這次觀看讓你有什麼領悟呢？這時我們很有必要寫一篇觀後感了。為了讓您不再為寫觀後感頭疼，以下是小編收集整理的“職業經理人常犯的11種錯誤”觀後感範文（精選3篇），歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
“職業經理人常犯的11種錯誤”觀後感1
英特爾中國地區總經理楊旭曾經談到中國員工和外國員工的差別：
“我認為現在最大的挑戰是如何讓員工真正清楚地理解公司的策略，然後主動來支援它。我最擔心因為我沒有解釋清楚，或者是方向沒有制定清楚，導致員工把事做錯了或者不夠令人興奮(Exciting)。也許我會再解釋一遍，不行，再解釋，但是，時間一長，大家又蔫了下來。這一點與美國的區別是最大的，美國的員工做事情非常自覺和主動，只要在他職責範圍內他一定會主動去做，而不是當一天和尚撞一天鐘。”
餘世維——《職業經理人常犯的11種錯誤》
讀完以上段落，有所感，不吐不快。
中國的員工做事的積極性不高，因為他們認為只是來工作，其實不然，一個人是應該一直不斷的學習的，哪怕上班了，很辛苦，學習還是不可避免的，而且，這種學習不是為別人，而是為自己。為什麼是為自己呢?因為為自己的人生職業規劃應該不斷努力學習，而不是隻是糊塗的工作，機械的完成自己的事，完全與企業分開。
我們不得不承認中國員工當前的這種不自覺的工作態度，但是，我們也不應該袖手旁觀，公司應當肩負起這個重任，在讓員工努力工作的同時，也為他們的將來，他們的理想努力作貢獻。瞭解員工的職業規劃，並讓其寫出書面材料，公司就能全面瞭解每個員工的需求，才能採取有效的激勵方式。公司在運用人才的時候，也應該不斷的培養人才的其他方面，努力挖掘員工的潛能。一個真正優秀的企業管理人，不在於他有多大的權，能給公司多大的經濟回報，而在於他是如何培養員工的，員工在公司是否有所成長。一個管理人，讓人佩服的，很多時候並不是嚴厲，而是和藹，能讓員工感覺自己是被關注，被鼓舞，被寬容，被接納的，那麼，員工才能有感同身受的可能，才能將公司的命運與自己聯絡起來，才能覺得自己是公司的一員，有這種責任和義務去自主努力的去工作。
又由於我國一直以來的官僚制度，對人的思想的束縛，導致人們做事總是謹小慎微的，害怕做多了，越位越權，甚至做錯了就會被解僱，因為害怕犯錯的後果以及歷史以來對犯錯的懲罰，人們做錯了事都會努力掩蓋事實，找藉口，拒絕承認錯誤，結果只能不了了之。鑑此，對公司來說，營造一個寬鬆而又不失嚴肅的氛圍，採取以引導為主，懲罰為輔的政策很有必要，使人人有責，人人負責，那麼員工也會自覺和主動的工作，與公司同呼吸共命運。
公司關心的“如何讓員工真正清楚理解公司的策略，讓後主動支援”的問題，可以在做了以上的努力後，與員工以交流談心的方式表達公司目前的狀況和發展方向，使其感受自己也是老闆，有義務去了解公司的一切，有責任努力把公司做好，有責任做好目前自己的工作。其次，還可以採取每天一小訓一週一大訓的方式，不斷讓員工深入瞭解公司的策略，並不斷激勵員工努力奮鬥，在這種公司文化薰陶下，員工不斷被同化，也對公司有了很強烈的認同感，從而很自覺很主動的去工作，以公司的發展為己任。
“職業經理人常犯的11種錯誤”觀後感2
餘先生的眼光高遠，看問題視角獨到，往往從小處入手，令人耳目一新。現在我們還是強調去國際接軌，我們一些城市的硬體已經和國際接軌，可是我們的軟體還沒有和國際接軌，因為硬體是花錢就能買到的，可軟體不是，軟體是內功，要靠我們不斷地提高自己，改變我們一貫的做事思想和方式，把我們老祖宗的精髓繼承下來，把外國的精華吸收過來，把我們的國家建設成為強國。就像魏壽昆教授說的“我們是鋼鐵大國，但不是鋼鐵強國。”現在我們是“大”了，離“強”還有一段距離。“入世後最大問題是管理”柳傳志先生如上說，現在看來一點也不假。餘先生指出了國內經理人常犯的11種錯誤。
一、 拒絕承擔個人責任。
不但是經理人有這個毛病，一般中國人都有，這與我們成長環境有關係。在平時的生活和工作很少人會說“這是我的錯”，作為有效的管理者要為事情的結果負責。即使發生了問題，我們招集相關的部門開會討論，一般是沒有人會出來承認說“這是我的錯”的，分析原因的時候倒是常常聽說“我以為”、“我們以為”等推託之辭，在那兒不停地為自己辯解。我們“以為”的東西實際上是不是像我們以為的那樣?與其在那裡像個磨盤等著別人推才能轉，不如積極主動地去溝通、去核實我們“以為”的內容，讓我們的工作有一個更踏實的基礎，少走一些彎路，有一個更好的結果。還有就是我們常常去埋怨別人，怨自己的手下工作不努力，上游沒有做好工作，兄弟單位給與的支援不足，領導給與的資源不足等等，卻很少分析自身的原因，很多問題常常是出在自己身上，而不是市場、管區、辦公室、人手。遇事常想曾子曰：“吾日三省吾身，為人謀而不忠乎?與朋友交而不信乎?傳不習乎?”
二、 未能啟發工作人員。
公司為我們招進來一個人之後，這個人的成長就由我們來承擔了。作為一個領導，不論大小，很大一部分工作是指導手下工作，把渾身的本事傳授給他們，做到離開公司一天，負責的部門不會發生混亂。主管要徹底消除“少不了我們”的感覺，上司強調的“一把抓”不是說什麼事都要你去做，什麼權利都要牢牢地抓住，而是說你要“緊盯”住手下的工作，隨時指出有問題的地方，並督促改正。如果手下的績效低，首先應該從自身分析原因，而不是先怪罪手下，作為一個主管是不是對手下有充足的指導，是不是給他們充足的鍛鍊，是不是及時糾正他們的錯誤，是不是及時指出他們的不足?作為主管就應該培養強悍能幹的手下，做到即使調職、退休、死亡也不應該使公司癱瘓。就像魏徵在《諫太宗十思疏》中說的那樣：文武爭馳，君臣無事，可以盡豫遊之樂，可以養松喬之壽，鳴琴垂拱，不言而化。何必勞神苦思，代下司職，役聰明之耳目，虧無為之大道哉?
三、 只重結果，忽視思想。
“不要告訴我過程，我沒興趣，我只重結果!”工作中也常常聽說這樣的話。這名話聽起來很酷，實際並不是那麼回事。做事要靠思想來指導，沒有那個思想，就沒有那個過程，沒有那個過程就沒有那個期望的結果。思想在啟發，不在教條，要啟發手下跳出問題去思考整體上的邏輯，而不是教會他們個別問題的解決方法。“授之以魚不如授之以漁”。
四、 在公司內部形成對立。
我們在公司中常常會說“他們產品部門……”、“你們測試部門……”，“我們研發部門……”，在公司中會明顯地分出你們、我們、他們。“你們”和“他們”容易造成疏離感，在公司內部形成一個個的團體，降低了公司作為一個團體的凝聚力和戰鬥力。談到自己的公司的時候，只有一個代名詞“我們”，這樣公司的任何問題就和自己相關，有利於問題的解決，提高了團隊的工作效率。公司的客戶或者產品使用者等相關單位常常會打電話到公司，接到這些電話的時候要時刻提醒自己“接電話的人就是解決問題的人”，不要推脫，說“不是我負責”和“這不歸我管”之類的話，因為對這些打電話的人來說，接電話人就代表公司，他們不管你是哪個部門的。
五、 一視同仁的管理方式。
俗語說：一種米養百樣人。每個人的家庭環境、教育背景和社會經歷都不相同，在管理手下的時候也不應該相同，要像“因材施教”那樣“因材施管”。如果不明白這個道理，只用一種方式管理，手下對你也不過是“貌恭而不心服”。有個xyz理論，管理要綜合運用多種管理方式以達到最佳的效果。
x：強勢管理 + y：參與管理 = z：綜合運用
假設人是： 假設人是： 假設人是：
逃避責任 接受任務 物質 + 精神
厭惡工作 喜歡挑戰 懲罰 + 激勵
不願思考 富有潛力 制度 + 人性
六、 忘了公司的命脈：利潤。
現在企業中考核的目標一般是完成XX指標，比如銷售量達到多少，營業額達到多少，其實這些都是次要的，利潤才是企業的命脈。有了銷售量有了營業額不一定有利潤，沒有利潤企業就無法活下去。現在有不少企業剛成立還沒有打一槍開一炮，能不能活下去還都是問題，就號稱是行業的“老大”、“領導者”。其實現在不少企業還是一個跟隨者，還處在跟人學階段，把人家的精髓學會了之後，解決他活下去問題，才能有資格談行業領導的問題。有一種說法：四流企業殺價格、三流企業搞服務、二流企業拼品牌、一流企業定規格，可以對號入座一下。不論企業實施什麼樣的政策，引入什麼樣的管理方法，都不要忘記這樣做的目的是使企業活下去，稅後的淨利潤才是重點。要提高稅後淨利潤，一方面是開源，一方面是節流，很多企業只知道開源而忽略了節流，現在激烈的競爭環境下，開源做地再好，利潤的空間也不能太大。一些強大的企業很早就注意到節流的巨大空間，日本的佳能在御手洗的領導下推行成本節約計劃，成功使成本減少16%，提升了利潤空間。世界500強的'名單年年都在變，前10名中的安然也宣告破產，由此可見利潤是企業的命脈，即便是世界500強沒有利潤也活不下去。
七、 只見問題，不看目標。
只注意小處或問題，會喪失創造力。作為一個主管，天天沉迷於解決一些小問題，就容易在這些問題堆裡迷失自己，只看到狹窄的事情，而忽略了短中長期目標和整體框架的思考，會喪失創造力，說白了就是失職。即所謂“只見樹木，不見森林”。動物學家注意到亞斯蘭現象：一旦動物習慣於一個框架，它就不會逾越。這點人也一樣，作為一個主管，設定好工作的框架和大的目標，手下工作就有了準繩和方向。作為一個主管要充分利用時間並且都利用到刀刃上，有調查表明：主管花80%的時間只創造20%生產力。比爾·蓋茨在微軟內部曾強調：E-mail是給別人用的，我們公司儘量少用;能夠站著解決就不要坐著，一個人能夠站著講話，就不要坐著開會;能夠在桌邊就不要去會議室，一個人能在桌邊講完就不要硬到會議室開會;能夠寫一個便條就儘量不要搞會議記錄。我想他這樣說的目的是要節省時間，提高效率。《Saving Big Blue》(譯為《挽救IBM》或《憂鬱的巨人》等)總結的IBM的三大包機：高階主管每天都在忙著開會;對一切問題還有危機反應遲鈍;忘了顧客在哪裡。理清作為一個主管職責，設定和緊盯目標比埋在問題堆中東拼西殺重要地多。
八、 不當老闆，只做哥們。
“哥們”是北方的一個俗話，意思是難兄難弟的意思，如果在公司中做哥們就會把倫常和人際關係混作一團，最後壞了公司的倫理。好兄弟與經理人的成功混合體並不存在。皇帝臉前的垂珠是用來遮住皇帝的表情的，上下級之間要保持一定的距離，這樣才能嚴格執行公司的紀律，保持公司的倫理。西點軍校的俱樂部是按照級別分的，各個等級的人分開。日本人公司聚餐不常喝酒，他們是先吃飯後喝酒，吃完飯之後各個階層分開去喝。不然一個軍官在一個士兵面前喝醉了醜態百出，他還怎麼去指揮他計程車兵衝鋒陷陣?一個高管在一群下面前大秀胸肌，他在手下的心目中還有沒有威信?跟手下在一起就是專業、就是公事。不要弄地主管不像主管，領導不像領導。所以說“做人就不要做事，做事就不要做人”。
九、 未能設定標準。
完善的公司一定會有既定的政策，有是時候卻忘記流程的精髓。現在許多公司有SOP(Standard Operation Procedure標準作業程式)，但是沒有細節量化。有諸多公司強調微笑服務，對微笑就沒有量化，到底怎樣才算是微笑?經過奧運會我們才知道原來微笑的標準是露出八顆牙和笑。現在中國的企業也應該進入注意細節的時代了，百年老店只所以能夠一例百年不倒，一個重要的原因是他們在細節上下大功夫。世界上強國與強國的較量就是細節的較量。日本、歐洲製造的產品質量和人性化上優勝一籌，就是他們注意細節。麥當勞的SOP中對細節的量化達到了極致，甚至對每個門把手都有詳細的規定，所以他強大。我們工作流程和工作手冊中最大的疏忽就是沒有量化細節。此所謂：細節決定成敗。公司久了都希望，走的都是“壞人”，留下的都是“好人”，其實員工又何嘗不希望自己在一個有校準、有尊嚴、有品質的企業長久地工作?在不入流的公司工作也會讓人感到窩囊、沒尊嚴，出去都不好意思給你講。看一個公司有沒有標準的一個簡單方法就是去看看公司在工作時間是不是靜悄悄的，靜悄悄的是有標準的，亂哄哄的是沒有標準的。追求標準也是公司謀求發展的原動力，員工做事情不是靠主管去不停地推的。有了標準，細化了細節，理念深入每位員工的心中，員工就會用心去工作。希爾頓酒店的.員工會在酒店沒有房間的時候幫顧客聯絡其他酒店的房間，這不能不說是一種非常好的工作態度。就像勞模李素麗說的那樣：認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。
十、 縱容能力不足的人。
人力資源的錯誤就是把一個錯誤的人擺在一個錯誤的位置上。做主管不是做人情，管理不等於比賽誰最受歡迎。在公司內所有人都說你好，有問題，所有人都說你壞也有問題，為什麼壞人會說你好，好人會說你壞呢?能做到好人說你好，壞人說你壞，就好了。環境不斷變化，科技文化不斷進步，要發展必須不斷學習，只有不斷學習的人才能展，只有不斷學習的團隊才能生存，作為團隊一員如果不學習就會成為團隊短板，團隊就不應該再留他，留住拒絕學習的人，對團隊有失公平，不要出現有心做事的不在那個位子上，無心做事的卻在那個位子上。企業內部要避免“帕金森定律”的出現(注1)，作為主管就不要怕手下超越自己，不要包庇能力不足的人，要為公司的發展壯大著想。慈禧太后不懂軍事用了李鴻章，李鴻章又不懂軍事用了他的老鄉丁汝昌作北洋艦隊的司令，結果中日甲午海戰中打了敗仗。這是國家，包庇了能力不足的人給國家帶來災難，公司也是一樣的。別在辦公室裡尋找“愛”，別當老好人，別怕面對他人。也不相信“船到橋頭自然直”，要主動提前出擊，管理好手下。韓非子說地好：只會壓制自己叫做“怕”，只會糾正自己叫做“亂”，只會節省自己叫做“賤。
十一、眼中只有超級巨星。
幾乎沒有哪個公司是靠少數巨星撐起來的，大部分工作都是中等資質的人做的。作為主管可以重視巨星，但不能眼中只有巨星。麥當勞的店長是要掃地的，他們提倡的是“面對顧客我們都是員工”。航空公司招聘服務人員，一般都不要大學本科生，中專生最好。本科生見人低不下頭彎不下腰，怎麼能做好工作?拿破崙說成功是努力加機會。任何事情都是從基層做起的。一個企業用人大部分要靠自己去訓練去培養，挖來的高手只會破壞情緒。挖來高手也放不下身段，見不順就說“之前我們的公司……”，不但自己不高興，而且也影響周圍人的工作積極性。眼中只有巨星會造成兩種不公平。莊子說：快馬先死，寶刀先鈍，良木先伐。對巨星來說承擔太多工作。對非巨星來說不能引起重視，工作也沒有積極性。
注1：帕金森定律：英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森透過長期調查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及後果：一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人;第二是讓一位能幹的人來協助自己工作;第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利;第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手;看來只有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令，他們不會對自己的權利構成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫，人浮於事，相互扯皮，效率低下的領導體系。
“職業經理人常犯的11種錯誤”觀後感3
餘世維的職業經理人講座已經看了好幾遍，但每看一邊都有新的體會和感受。
下面是講座中說的職業經理人常犯的11種錯誤的概要，後面會陸續地把每一講共享，共大家一起學習，共同成長。順便說一句，這些也是我在網上收集的，在這裡要感謝整理者的辛勤勞動，更要衷心地感謝餘世維先生。
1. 拒絕承擔個人責任是職業經理人常犯的錯誤之一。“有效的管理者，為事情結果負責”。凡事習慣於推卸責任，不但不利於事情的及時解決，更會對職業經理人的個人發展、企業的發展產生不良的影響。
如果你有“不停地辯解”的習慣，如果你習慣於說“我以為”，請馬上改掉，這都是拒絕承擔個人責任的表現。
正確認識自己，專注自己的本職工作，找出自己可能忽視了的一些問題，努力成為一名稱職的職業經理人。
2. 作為企業的管理者，應該負起啟發下屬員工主動學習的職責。
拋棄公司“少不了自己”的感覺，建立起嚴格的規章制度和良好的企業文化，會使得員工自然地形成一種意識形態和工作與行動標準。
學會擔當足球教練的角色，制定戰略戰術，觀察隊員在場上的表現，及時糾正，爭取在比賽中勝出。
要自己訓練員工，提升員工的`績效，而不能指望別人，要堅持做到隨時、隨地、隨人、隨事教育下屬。
3. 成功者與非成功者之間最大的差別就在於成功者有良好的職業習慣。
思想的建立在於啟發而不是教條，思想教育有助於習慣的形成。
請小心你的思想，它會影響你的行為;請小心你的行為，它會影響你的習慣;請小心你的習慣，它會影響你的性格;請小心你的性格，它會改變你的命運。
4. 在公司內部容易形成對立，或者形成派系。有時在無意之間，潛意識裡這種意識已經形成，這也是職業經理人常見的一種錯誤。
5. 在管理工作中，一視同仁的管理方式並不可取。因為每個個體都是不同的，對下屬的管理方法也需要靈活多樣，因材施教，一把鑰匙開一把鎖。尤其是不同的家庭背景、不同的出生時間、不同的血型、不同的星座，都會對人的性格產生影響。
6. 忘記了企業的命脈——利潤，即使有最佳的產品、最好的形象、最優秀的員工，企業也會很快陷入困境。一家成功的企業總需要經歷追隨者——生存者——領導者的過程。而世界500強每年的名單都不同，這一事實告訴我們，每一家企業都有機會，但是還是要企業正確認識自己，腳踏實地，用事實證明你到底是不是一個強者。
7. 只見問題，不看目標是企業管理者的一個易犯錯誤，如果一名管理者整天忙於解決各種問題，扮演救火隊的角色，會使我們忘記真正要做的目標，久而久之會喪失創造力。這就需要企業的管理者有效率地利用時間，設計框架，制定“遊戲規則”，努力發揮創造力。這才是最重要的。
8. 做老闆就要像老闆，工作關係與朋友關係必須分清，不能將私人感情混入工作之中。又想當他的主管，又要當哥們兒，把握其中的分寸成為混合體，是非常困難的。
要時刻告誡自己“和下屬站在一起，就是專業，就是公事”。在你的員工面前言行一定要慎重，如果在下屬面前隨便，既不尊重他們，也是作踐自己。
9.人人都說公司有工作流程和程式，都說有工作手冊，都忘了這中間的精髓，細節量化卻沒有做好。“認真做事只是把事情做對，用心做事才能把事情做好。”“用心”兩個字強調的就是細節。
員工做事情不能靠主管在後面揮動鞭子，要靠自己有一種尊嚴，讓追求“標準”變成一種原動力，不停地推動企業進步。
10.企業管理者礙於人情、面子，往往容易縱容能力不足的人。企業管理者在管理企業的過程中往往也存在著一些誤區，將管理等同於比誰更受歡迎，為了讓大家都說好，充當老好人的角色，對任何事情都是睜一隻眼閉一隻眼。有些領導怕別人超越自己，只好相互包庇，壓制有能力的人的發展，縱容能力不足的人，把一個錯誤的人，放在一個錯誤的位置上，以至於這個企業沒有成長，沒有進步，更談不上發展。
11.企業領導眼中只有超級明星的做法是錯誤的，企業的發展都是依靠中等資質的人加上少數超級明星共同努力工作得來的。要知道整個企業裡大家都是寶刀，人人都是快馬，個個都是良木，而不能眼中只有一兩個人是頂尖的，什麼事兒都讓他們去做，這樣不僅對他們來說不公平，因為我們折耗他們;對企業的其他人來講也是不公平的，因為老闆心中沒有其他員工，埋沒了其他員工的才能。