從小公司到大公司應該如何過文化陣痛關
很多公司在規模小的發展階段往往一切都很好，雖然問題不少，但是通常人際關係好，人均利潤率高，大家雖然可能工資不高，但是有追求，有奮鬥目標，做什麼事情都擰成一股繩。
但是，隨著公司的一天天壯大，人員越來越多，部門也是越來越多，公司裡面的人事漸漸的開始複雜起來，老闆也覺得公司現在有錢了，自己也該休閒一下了，員工覺得奉獻這麼多年了，也該吃點拿點了。結果，以往互幫共助的場面看不見了，互相推諉責任的時候多了，同事成了敵人，老闆成了壞蛋。拿的錢可能是一天天多了，但是士氣是一天天沒了，公司也是人浮於事，業務上利潤率還在不斷下降，這樣的情況怎樣不讓老闆心憂呢？
其實不光是老闆心憂，員工也是覺得在公司度日如年，公司初創階段的痛並快樂的，變成為痛依舊，快樂再難尋覓。
事實上，很多公司這個時候業務上稍有挫折，馬上就表現了出來，於是引起人員流失、技術外洩等等，倒在文化陣痛期的公司不在少數。
我們分析原因，不外乎一下幾點。
一．人在改變。以前創業期，大家都有一種奉獻的精神，而這種精神不是來自無私，而是來自對回報的理性期望，如果在創業期不做奉獻，不吃苦頭，就不能盼到公司上市，自己發財的一日，因此這個時候無論是老闆和員工都表現出無私奉獻的一面。而當公司發展壯大之後，員工作為在公司的一員，基本位置已定，該拿多少已經沒有想象空間的時候，必然是一種消極怠工情緒的產生，反正做多做少一個樣，作為老員工公司也不能炒了我，我把自己的一畝三分地負責好就行了。而老闆呢，想想多年的奮鬥終於有了今天的成就，也該打打高爾夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，於是花在業務上的時間和精力也慢慢的少了。
二．人與人關係在變。以前小公司大家總是低頭不見抬頭見，老闆和員工吃飯工作都在一起，現在不行，公司大了，新進的員工老闆不一定認識，就算是老員工，老闆也開始慢慢生疏起來。畢竟公司大了，業務內容多了，而一個人接觸的員工範圍畢竟有限，根據帕金森定律7個人左右是最適宜的。同時員工和員工之間也不如以前了，從無話不談到凡事提防，這話那話對方會不會有什麼聯想，會不會告訴別人，結果在辦公室中形成了一個又一個的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔絕掉人情的交往。
三．人與環境的關係在變。以前創業期，你和老闆是在一條小船上，因此，你要經常把你的角色當成老闆，這航道是不是寬闊呀，有沒有暗礁呀，風向怎樣呀？而現在，你雖然還和老闆在一條船上，但是這條船已經是大船了，現在你只需要負責一個方向，你操心的環境是你的崗位要求，更多的事情，既不屬於你關心，同時關心了沒用。所以說船小你關心的是船的問題，船大了你關心的是自己攢錢買救生衣以防萬一的事情。而對於公司管理而言，公司逐漸完善規範，也是導致人與公司環境關係的些微變化。
因此，從小公司到大公司不是簡簡單單公司從小到大的歷程，而是要面對一個文化的陣痛期，如果處理不好，即有可能倒在這個階段，即便很多公司沒有倒在這個階段，也在這樣的階段中飽受摧殘。
那麼，我們在這樣的階段，應該做點什麼，避免因為文化導致公司及業務的挫折呢？
一．創新文化
文化一定是根據公司發展的不同階段而改變的。
創業期的文化一定會變，我們不能去留戀過去，而應該倡導因時而變，因事而變，因勢而變的企業文化。這個時候應該有老闆直接推動，人人親自參與，完善企業的文化，並把這種文化基因最佳化後固化植入每一個人心中。文化沒有優劣之分，只有不停的去創造，才能夠解決一切發展中的問題。當初華為的“狼”文化，其實現在也不怎麼提了，那就是因為創業期的企業和成熟期的企業面臨的文化是不一樣的。無論是引進新文化，還是在原有文化上進行升級，都是必須提前採取的策略。
二．調整結構
IBM有本書叫《誰說大象不會跳舞》，其實所有大公司都會面臨層級結構增加，人員冗多的情況，我比較欣賞的就是VIRGIN公司的調整辦法，把大公司分拆成一個個的小公司，迄今它已經成立了300多家這樣的小公司，當然這樣的`措施不一定完全適用每一家公司，也許可以考慮有更多的內部專案小組，透過專案管理，來保持創業期的優良文化基因，保證公司的創新力。
三．保持從底層向上的聲音
通常一個公司的業務推動者來自底層，來自同消費者接觸的這個層面，保持高層一直能無障礙聽到這樣的聲音，才能保證公司文化的虛、空、大，才能透過實踐不斷髮展完善新文化的建設。保證這條的核心問題是你作為高層聽到的是否是真實的聲音，是否經過了修飾，如何判定並最終做出裁決，判斷力和明辨力在這裡很重要，同時有時還需要求證。
總之，一個小孩誕生的時刻是偉大的時刻，也是痛苦和危險的時刻，切斷臍帶，從此自己一個人面對世界，才能完成人的蛻變。一個公司從小到大，也有這樣文化的陣痛期，如何度過，需要大家的智慧和勇氣。