創業不一定只是為了賺錢
1995年我正在尋找新的機會，希望跨入新的領域。當時我在做習字教育，雖然已經做到了頂峰，但整體市場開始下滑，所以對我來說面臨一個抉擇。
至於進入哪個領域，我給自己定了幾條原則：第一，它應該是一個朝陽產業;第二，我有沒有可能成為這個領域的第一?那個時候有一本書很流行，就是《贏家通吃的社會》，我們現在看，無論什麼領域，如果是一個成熟的產業，前三名的份額差不多都在70%左右;第三，就是我是不是喜歡這個領域?這個也很重要，因為沒有喜歡，就沒有熱情，沒有熱情就沒有執著。
最後我確定進入圖書業，最重要的兩個原因：一是自己的興趣，因為從小喜歡讀書，不僅僅自己喜歡讀書，而且喜歡和讀書人在一起，同時感覺到知識經濟的到來，學習型社會的形成，圖書產業是很有前途的。如果我們進入一個產業光成為第一是不夠的，就像習字教育產業我成為了第一，但它不是朝陽產業。二是因為我當時已經有一個書店。這家在南昌的書店就是滿足自己個人的一種情結，純粹是為自己開的書店，沒有把它當作一個生意，更別說是進入一個產業的切入點，僅僅是作為自己的一個興趣。
這個書店在1993年開業，到1995年的時候，已經開了兩三年了，但是這個書店始終不掙錢。奇怪的是這個書店在南昌是影響最好的一個書店，因為我們經常會搞一些文化活動，媒體經常報道，而且這個書店品位很高，人氣也不錯，但就是不掙錢。
我把這兩件事結合在一起：圖書業是我喜歡的產業，是成長性很好的產業，而且我覺得我進入這個產業是有優勢的，因為我有對書的敏感，還有對讀者的瞭解。但這是一個什麼樣的產業呢?就是因為我自己書店的虧損使我對這個行業進行了深入的分析，最後我找到了很多不能掙錢的原因，比如因為整個圖書行業的發行渠道不暢，加上出版社的官商作風，使得進貨成本居高不下等，最重要的`就是我找到了這個行業的機會!
當時在國內除了新華書店，民營書店是很弱的，基本上成不了氣候，不像今天，民營書店已經在圖書業佔據了半壁江山，我指的是除了教材以外佔了50%的份額。現在比較知名的民營書店當時都沒出現。所以說這個領域裡基本上還是國營體制，出版社是國營的，批發商、零售商也是國營的，可以說是新華書店一統天下。
由於圖書業的意識形態色彩，改革開放比較滯後，新華書店由於體制的障礙使得他們沒有發展動力，整個運營效率、管理水準都比較低。我感覺到這個空間的發展非常大，給我們很大的遐想。越是，我就一心一意把它當作一項事業來做，於是就有了今天的成果。
不要嘗試讓市場配合你的事業計劃
我對第八個原則“不要嘗試讓市場配合你的事業計劃”感觸頗深，我認為在市場上就要體現相當的策略和靈活性，但是這也並不等於說你要完全放棄自己的戰略。你可以根據市場情作相應的調整。
就拿我們的書店來說。書店發展到一定的規模之後，1998年，按照我們的計劃是要繼續建立直營店，區域物流中心，形成一個以直營店為主的全國性的網路。因為當時已經有了10多家的店，積累了豐富的經營經驗，也有專業化的管理團隊，同時和供應商的關係也不錯，而席殊的品牌在業內也有了相當的知名度。種種條件預示市場是有我們繼續拓展的空間。可預算顯示做到這些至少還需要1000萬的投資，現實情況是資金不夠，而我們在中小企業融資方面能力欠缺，管理上也有很大的壓力。
經過分析，當時我們覺得要改變發展策略，優先發展加盟店，應該做特許經營。而且我們已經有了三年的經驗，三年的經驗已經證明我們掌握了經營好一個書店的全部秘訣。
做加盟店重要的是：
第一，就是你的品牌的問題
我們已經樹立了席殊這個品牌在中國圖書零售業的地位，我們品牌已經相當有影響力了。在1998年就是中國民營書店的第一品牌，我們這個品牌優勢已經建立起來了。
第二就是你的經營模式
或者說經營訣竅。透過三年的努力，我們已經知道怎樣經營書店，我們已經有很成熟的一套經營的系統，經營的模式，能夠把它複製出去。
第三，就是我們總部的管理系統已經比較成熟了。
從採購、從物流、從營銷、從我們的資訊管理系統，從我們最初確定三位一體的商業模式都已經建立起來了，所以我們管理系統已經很成熟了。
第四，就是我們的團隊
經過三年努力，我覺得我們都成為了這方面的專家，我們是連鎖經營的專家，圖書俱樂部經營的專家。因此我們覺得可以透過特許經營這種方式，在比較短的時間裡面實現我們的規模優勢，建立一個覆蓋全國的圖書零售網路。