離職率（Dimission Rate） 的概念和計算方式
漫長的學習生涯中，很多人都經常追著老師們要知識點吧，知識點就是掌握某個問題/知識的學習要點。掌握知識點是我們提高成績的關鍵！下面是小編收集整理的離職率Dimission Rate 的概念和計算方式，希望能夠幫助到大家。
離職率(Dimission Rate)
什麼是離職率
離職率是以某一單位時間(如以月為單位)的離職人數，除以工資冊的月初月末平均人數後乘以100%。以公式表示：
離職率=離職人數 X 100%
工資冊平均人數
離職人數包括辭職、免職、解職人數，工資冊上的平均人數是指月初人數加月末人數然後除以二。離職率可用來測量人力資源的穩定程度。之所以離職率常以月為單位，乃是由於如果以年度為單位，就要考慮季節與週期變動等因素，故較少採用。
離職率是企業用以衡量企業內部人力資源流動狀況的一個重要指標，透過對離職率的考察，可以瞭解企業對員工的吸引和滿意情況。離職率過高，一般表明企業的員工情緒較為波動、勞資關係存在較嚴重的矛盾，企業的凝聚力下降，它可導致人力資源成本增加(含直接成本和間接成本)、組織的效率下降。但並不是說員工的離職率越低越好，在市場競爭中，保持一定的員工流動，可以使企業利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業的活力和創新意識。
離職率的計算
按字面理解，離職率應指員工離職的數量佔“員工”的比率，也可以理解為每100個員工中有多少個員工離職，因此離職率應不超過100%。在眾多的資料中，離職率通常是以某一單位時間的離職人數與正式職工平均人數之比來表示，正式職工平均人數又為單位時間期初人數與期末人數的平均值。但按這樣的計算方法，就有可能出現上面的情況，即離職率超出100%，難道員工全部離職了嗎?如果不考慮其他因素，員工真地全部離職，則按這種方法計算出來的離職率為200%，這與人們通常情況下理解的離職率是矛盾的。
現假設某公司一年的前六個月中每個月的期初人數、期末人數、錄用人數、離職人數如下表所示：該公司在一月份時跳槽員工的較多，故二、三月份開始大量招聘新員工，四、五、六月份員工的變動則較為平穩。我們來討論用不同的計算方法來求離職率。
一月份二月份三月份四月份五月份六月份合計
期初人數501833475552-
錄用人數33520130374
離職人數3520653170
期末人數183347555254-
1、將分母定義為期初數量和期末數量的平均，那麼一月份的離職率為：
離職率=35/〔(50+18)/2〕×100%=103%，用這種方法計算出來的離職率有可能大於或等於100%。
2、將分母定義為期初數量，那麼二月份的離職率為：離職率=20/18×100%=111%
這個結果可以解釋為離職的人數為月初總人數的'1.11倍，但如果用每100人中有111個人離職來解釋該公司二月份的離職率顯得有些牽強。
3、同樣的道理，若將分母定義為期末數量，也會出現離職率超過100%的現象。如一月份的離職率：離職率=35/18×100%=194%。
4、如果將分母定義為本月累計在冊人數，所謂的累計在冊人數是指本月曾經在冊的員工的總數，它等於月初員工數量加上本月新進員工數量，也等於月末員工數量與本月離職人員數量之和。以一、二月份的情況計算離職率：
1)一月份離職率=35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
2)二月份離職率=20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因為離職率的分母為期末在職員工數量加上本期離職人數之和，它一定大於或等於本期的離職人數，故所計算的離職率總是小於或等於100%，不可能出現離職率大於100%的現象。透過上面的討論，可以發現，在計算離職率時如果能將分子定義為在某一時期內的離職人數，分母定義為該時期的累積在冊人數，即該時期內的在職員工最多時的數量(離職率=離職人數/累計在冊人數×100%)，這樣求出的離職率將更為科學。一方面應用這樣的方法可以使得人們更加容易理解離職率的含義，另一方面，不論員工什麼時候辭職，都可以在離職率上反映出來。因為如果有新加入公司的員工當月入職，並當月辭職的情況，在用以上前三種方法計算的辭職率中無法表示出來，而新員工的流動往往對企業分析員工流動原因有重要的作用。
那麼如何計算半年或一年的離職率呢?半年或一年的離職率是否等於各個月的離職率的平均呢?還是以上述提供的資料來討論。
方法一，以離職率等於某一時期的離職人數比上該時期的累積在冊人數計算，則該公司上半年的離職率為： 上半年離職率=70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以離職率等於各個月的離職率平均來計算，則該公司上半年的離職率為：上半年離職率=(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事經理可能更喜歡第二種方法，因為它所顯示的結果更為“漂亮”，然而這種方法科學嗎?從兩方面來分析：
1、從離職率的含義來看，離職率所代表的是每百名員工中有多少人離職，如果以各月的離職率平均來表示則無法顯示離職率所代表的意義。以該公司為例，用各月平均計算出的22%離職率代表該公司上半年的離職率，也即是在半年中每100個員工中只有22個員工離職，而我們知道在該公司上半年其員工的離職人數達70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明顯感到22%的離職率有失偏頗。
2、若以各月平均值計算離職率將使得離職率的大小受員工離職時間的影響。如以上所示的這家公司，若將該公司一月份的離職人數和二月份的離職人數互換，即一月份為20人，二月份為35人，每月入職的人數不變，按以上方法計算可以得到一月份的離職率為38%，二月份為51%，上半年離職率平均為19%，比22%還低3個百分點。我們知道離職率反映的某一時間企業的人員流動情況，它應該是人員流動的靜態的反映，它應和員工是否離職有關，而與離職的時間無關。
拓展：員工離職率居高不下的原因和對策
員工離職率居高不下是很多企業面臨的一個難題，高離職率已經是影響企業發展的大問題。想要留住員工，就得找出員工離職率居高不下的原因，才能對症下藥。
員工離職率居高不下的七個原因
第一：員工離職對企業來說是常事，沒什麼大驚小怪的。如果企業領導者這麼想，那他就是在逃避問題，因為高離職率絕不是企業常態。
第二：有人在崗即可，至於他能否勝任另當別論。如果招聘經理逮著一個能滿足最低入職要求的人就立即把他推上崗位，甚至聘用臨時工，如何保障他們能正確地完成工作?
第三：主管只需保證日常運營即可。各層級領導者忙於應對日常運營的要求，對績效差者睜一隻眼閉一隻眼，這會直接打擊高績效員工計程車氣，這些好員工不走才怪。
第四：員工離職這個問題是歸人力資源部門管的，跟我無關。其實這個問題是需要所有管理者合力來解決的，而人力資源部門能為更快地解決員工離職問題提供行政支援。
第五：工資待遇是新進員工離職的很大一部分原因。
薪酬的主要壓力來自於外部。根據馬斯洛需求層次理論，對於新入職基層員工來說，離職成本小，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪資待遇比不上同等職位的其他企業，員工離職的機率將會很大。
第六：工作比較單一、枯燥、乏味。
由於職業類別原因，有點工作性質比較單一，或者企業在職業發展設定上存在不足，導致員工晉升空間小，發展有限。新員工入職後發現如果幹的事情不能學到新的東西，工作就會變得枯燥乏味，只好透過離職來保證自己能獲得水平方向上的職業發展。
第七：管理、溝通不暢。
溝通大致可以分為三類：直接上司和下級員工之間、高層管理者和基層員工之間、平級員工之間。
1、新員工將自己的直接上級視為獲得關於職位以及公司資訊的一個重要來源，員工們如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很難對企業產生依附感;
2、高層管理者與基層員工的溝通也很重要。高層管理者往往站在戰略的角度看待公司的發展問題，提出的方針、政策、計劃具有前瞻性，但是基層員工多數看到的是現在怎麼樣，如果缺乏溝通，將導致基層員工不理解高層的做法，對企業的前景不看好;
3、平級員工之間溝通不暢體現在部門與部門之間員工的溝通不夠。很多員工存在這樣的現象：大家同處一個企業，但是相互之間卻缺乏一些最基本的瞭解。員工在企業的人際圈子常常陷於一個小團體，感受不到公司的氣氛。
很多員工的離職理由千奇百怪，都沒有真正的說出離職的真實原因，主要還是給公司領導留了面子的。離職率太高會導致企業經營不穩定，運營出現斷層。特別是中層領導的離職。離職率低也不行，離職率低說明公司的活力不夠。
而要將員工離職率控制在合理的範圍裡，企業需要：重新定義招聘流程，將最優秀的人員攬過來;鼓勵各層級領導者行動起來，對績效差者採取懲罰措施;保持高昂計程車氣。
降低員工離職率的五個方法
一、從招聘抓起
在招聘的操作中，向求職者提供實際工作預覽，讓求職者瞭解工作和公司的實際資訊，這些資訊應當包含公司的正面資訊和負面資訊。當求職者被告知工作或公司不好的資訊時，他能夠做出是否願意再這樣的公司接受這樣的工作。
透過坦率的介紹實際工作預覽，真正有興趣、有能力、有符合公司職業規劃的求職者會被吸引，而那些只想找份工作的往往被這些資訊嚇倒。
二、關懷員工
學會穩固員工的思想，瞭解他們的真實想法，從而關心他們，給予他們支援。當然，同時我們還要加強對員工的培訓，讓他們牚握技能技巧，提升自己的能力，使之實現自己的目標，讓他們看到希望。從而在本崗位做出成績。
三、良好的工作環境
員工把一天生命的三分之一給了公司，想得到的當然不僅是溫飽問題。應根據不同員工的需求層次進行不同的滿足。如前些年，一些企業在年終時發年貨一律是大米、食油等，結果員工不但不領情，反而說很多風涼話。現在這種現象已很少了。同理，現一些單位對員工的福利是“選單”式的，由員工選擇反而廣受歡迎。
四、良好的職業發展前景
企業要為員工做好職業生涯規劃，企業的價值觀與員工儘量保持一致，對相同的問題有不一樣的看法是正常的，員工的權力慾、參與欲本沒有錯，關鍵是引導。
五、制定人性化薪酬福利政策
以人性化管理為指導思想，在公司總體分配框架內，能夠向員工提供多種福利組合，使福利的效用最大化，以最終實現薪酬管理的支援和激勵功能。