教你如何走出流程管理的誤區
由於流程管理是一種新興的事物，實踐經驗少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術所無法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對流程管理新觀念的正確認識，那必然會陷入種種誤區，導致流程管理專案的最終失敗。在過去的十餘年間，AMT諮詢不斷在流程管理、流程再造、流程重組、流程最佳化等方面做研究，在這裡AMT諮詢經過大量的諮詢案例積累，希望和大家探討，那些已經進行流程重組或者流程最佳化的企業，他們的流程管得怎麼樣了？流程是否真的都管起來了？當初進行流程最佳化的目的是否都已經達成了？流程管理有哪些誤區？
誤區之一:混淆持續改進與再造的關係
企業流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開始重新構造的“再造”觀點是BPR理論的核心之一。但是在實際進行BPR專案時，人們常常混淆了持續改進與再造的概念，只在原有基礎上進行追加式的改進，看似節約了資金，實際上造成了一種重複投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標，達不到預期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾範過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結果不僅收效甚微，而且加深了後來改造的難度，這樣的經歷在很多企業中普遍存在。
誠然，持續改進與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調顧客的滿意度、著眼於企業流程、賦予底層員工作出決策的權利、而且專案成功後都給企業帶來效益，帶來觀念上的改變，但實際上，持續改進與再造有著本質上的不同，具體區別如表1所示。
表1：持續改進與再造的不同點
持續改進（ContinuousImprovement）
再造（Reengineering）
假設現有流程
情況良好
不好
物件
現存企業作業流程
整個企業執行系統
期望
在原有的基礎上有所增加（5－20％）
突破性的飛躍（至少提高50％）
領導者
授權/支援專案實施
合同制/直接參與實施
性質
原有基礎上的發展，改進現有流程
變革，圍繞目標結果重新設計
方法
對現有流程細緻分析，確認原有基礎框架
打破原有規則與組織模式，重新對作業流程進行設計與檢驗
目的
消除浪費
面向顧客，增強柔性
基於以上種種不同，我們在BPR實施過程中應該正確認識以下幾個方面，以避免誤差的產生：
首先，再造是著眼於大型的、跨職能邊界的整個企業執行系統，是徹底的變革，其實施並不是一、兩個月就能解決的，而需要一個較長的過程；
其次，再造不可以象改進那樣從底層或中間層開始與實施，而必須透過最高領導者從上往下的進行實施；
另外，應避免對現有流程進行過多分析與研究，以免放錯重點，侷限於現有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
當然，由於持續改進與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎上，企業可以根據實際情況在實施過程中對兩者進行穿插應用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內大多數企業往往無法一下子負擔所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進與再造技術揉合起來，對企業部分流程進行再造後，透過持續改進保持過程的先進性，追求卓越，然後再在此基礎上進行進一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結束。
誤區之二：專案團隊組織龐大而鬆散
組建專案實施團隊是企業流程再造中的重要的步驟之一，它關係到最終專案的成功與否。由於企業流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業希望能夠在對企業流程全面而正確認識的基礎上，產生出新的設計方案，因而企業往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業對隊員的選擇缺少有效而合理的標準，隊員往往偏重於自己所瞭解與工作的範疇，沒有一個全域性觀念，形成一個龐大而鬆散的組織。
為了避免這種問題的發生，我們應該制定一種規則，作為有效組建工作團隊的標準。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業最高領導、核心團隊（coreteam）和擴充團隊（extendedteam）。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協作的核心團隊，發揮團隊的集體創造精神是企業流程再造的關鍵。
組建核心團隊，應注意以下幾點：
（1）團隊組成一個好的團隊應包括多方面的人員。如對現行流程有深入瞭解的人，實際參與工作的員工，技術人才，對過程與結果持客觀態度的人以及客戶與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業流程不是很瞭解的外部專家。
（2）團隊隊員的選擇標準具有團隊精神是選擇隊員的首要標準，其次，必須具有創造性、開放性的思維，並得到企業領導及團隊其他成員的廣泛尊重。
（3）團隊的規模團隊的規模不宜過大，通常確認團隊在3～12人的`範圍之內。
誤區三：忽略有效經營願景與正確目標的制定
建立有效的企業經營遠景是企業流程再造的一個重要環節，它有利於企業著眼於長遠利益，確定明確的目標，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發展。不少企業對經營遠景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經營遠景，沒有一個正確的實施目標，而導致了BPR專案失敗。
這樣的經驗教訓很多，美國包件聯合服務公司（UnitedParcelService）透過對包件運送流程結構的重新構造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發現，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應，而且重構中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因，就是缺少一個有效的經營遠景，一個正確的目標，沒有將客戶的需求納入到考慮的範圍去，缺乏對問題的全面思考。這樣的經驗教訓國內企業應當引以為戒。
有效的企業經營遠景（Vision）應是對未來的一種科學構想與設計，對於企業來說，建立有效的企業經營遠景是企業流程再造的首要步驟，如何建立則是企業必須面對的問題，要保證經營遠景的有效性與可行性，企業應著重注意以下步驟：
確定作業目標、客戶目標及其他有利於減少迴圈週期，提高質量的目標和結果評定方式，保證始終圍繞能驅動BPR實施的企業問題展開討論。
認真聽取客戶及合作者的建議，瞭解他們的未來需求。透過benchmarking比較法，從競爭者那裡汲取經驗，不斷學習，以求在未知領域內獲得新的突破性的發現，而不是利用已有知識，侷限於某一知識範疇、技術範圍內。
站在未來，以未來為起點，反觀現在，突破原本以現在看未來的思維模式，避免將思維侷限於現有的作業流程、系統結構與知識框架中去。
建立一個以指導方針為中心的企業經營遠景，指導BPR的實施，避免在再造過程中發生偏離現象，以至改變了當初的實施意圖，目標與結果產生分離與不一致。
誤區之四：忽略作業流程對戰略目標的影響
企業流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術，其重點在於業務流程的再設計。理論上，全部業務流程的再造是BPR的目標，但在現實生活中，由於資金以及其它多方條件的限制，國內大多數企業只能先對部分流程優先進行再造，那麼就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業只考慮了作業流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業戰略目標之間的關係。由於對再造專案流程的順序安排不當，對流程重要性的把握不夠，再造專案的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR專案的信心，不能自始至終地支援這一專案，以至再造工程半途而費，以失敗告終。
避免這一誤區的關鍵在於正確分析作業流程與戰略目標之間的關係，對流程進行識別與優先再造。
首先，要根據企業情況建立作業流程，作業流程通常設定不超過十個。在重新設計企業流程時，我們應注意兩個問題：一是應站在縱觀全域性的角度，將客戶、供應商以及企業的整體目標納入思考範圍之內；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業流程的基礎上，我們應進一步分析企業作業流程對企業戰略目標的影響，透過建模，建立目標函式，以作業流程為固定引數，分析其對戰略目標影響力的大小，然後再根據結果進行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利於企業制定一個細緻而科學的再造計劃，有利於企業抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。
誤區之五：缺乏對資訊科技與BPR相互影響、相互制約關係的認識
在實施中，不少企業缺乏對資訊科技與BPR相互關係的認識，將IT獨立於BPR之外看待，造成IT與BPR目標的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
從理論上看，IT作為一種技術的確可以獨立於BPR之外，但是，從全球範圍看，隨著國際網際網路、企業內部網和電子商務對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR已經是不現實的。同時，BPR作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構，現代資訊科技則促進了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經成了BPR不可分割的一個重要組成部分，合理運用資訊科技是BPR的難點和要點所在。
在實施過程中，企業應正確認識資訊科技與BPR相互影響、相互制約的關係。一方面，以IT作為流程改造的工具，設計並構造新模型，運用多種先進技術輔助再造工程。柯達公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術進行再造的一個成功例項，他們透過引用CAD/CAM與並行技術，已經成功地將產品開發週期降低到原先的54％。除此之外，還要認識到BPR對IT的決定作用：BPR的構想反過來決定IT的框架模式，IT的設計必須符合BPR的組織結構。美國VF公司的做法非常值得國內眾多企業的借鑑：VF公司在確定好企業業務流程的基礎上，圍繞流程選定軟體，同時，他們時刻注意以BPR的構想為核心，決不屈從於現有輔助軟體的侷限，而是要求SAP公司針對其企業的行業特點及再造需求編寫全新的標準軟體。這種以BPR的結構框架來決定資訊科技整合的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認識資訊科技與BPR的關係是順利進行企業過程再造的前提。
誤區之六：忽略人的因素
所有上述的技術，歸根到底都必須透過人來實施，整個企業流程再造都需要人來參與，人在企業流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實施關鍵，這對我國企業來說尤其重要，因為在以往的企業改革中，人為因素造成的失敗不在少數。由於此論題在其它文章中多有敘述，本文不再祥述。
企業流程流程再造是對傳統管理模式的一種根本性變革，是對原本組織結構的徹底重構。要保證BPR專案的順利實施，分清持續改進與再造的關係、建立高效的核心團隊、正確建立經營遠景、搞清業務流程對戰略目標影響力的大小、瞭解資訊科技與BPR之間的關係以及注重人的因素是企業實施BPR所必須著重注意的要點。透過對這些要點的把握，加強對BPR概念的理解，可以促使企業更好地抓住問題的關鍵，避免誤區的產生，提高企業實施BPR成功的機率。