如何建立培訓管理體系
培訓的過程管理體系是培訓模型重要的一個維度，培訓過程管理體系能夠使得培訓的進行流程化、規範化、專業化，科學合理的培訓過程管理能夠和培訓課程體系共同發揮最大的作用，使得培訓有用而有效。只有在培訓的過程中，培訓的課程體系才能體現價值，因為離開培訓過程的課程體系只是一堆資料；而離開培訓課程體系的培訓過程會無的放矢，很多過程中的活動都是無效的。因此在培訓的過程管理體系中，一定是涉及到培訓課程體系，並且是緊密相關的。
培訓過程共分為需求調查、制定計劃、課程開發、培訓實施、效果評估五個模組。培訓需求調查是培訓效果得以保障的基礎和制定培訓計劃的前提；培訓計劃是整體培訓工作的總的綱要和執行框架；課程開發是保證培訓的有針對性和適用性的重要環節；培訓實施是培訓的展現；效果評估是檢驗培訓的效果並進行持續改進的依據。培訓過程最終形成一個閉環，並且培訓過程中的前一個模組工作做的越好，後面模組的工作就越容易。
一、培訓需求調查
培訓需求調查主要來源三方面，第一是組織的戰略規劃，第二是組織的業務調整，第三是工作勝任力差距和發展規劃。
組織戰略規劃涉及的培訓內容多數以專項培養方案的形式體現，這一部分其實每一個公司的培訓都會涉及到，但是有時表現的並不是非常明顯，或者有時很難做需求調查和需求分析。這一部分直接涉及的是公司未來發展的瓶頸問題，為解決這個瓶頸問題而進行的人力資源戰略佈局和人力資源專項開發。比如一個企業因為大規模的發展而帶來的新進人員的迅速增加，必然帶來四個方面的問題，第一是企業文化的傳承問題，第二是新進人員的迅速勝任問題，第三個是新進人員的職業化和80後管理問題，第四個是基層領導力問題，如果這四個問題解決不好就會極大地影響或阻礙公司的發展速度，而這四個問題的解決既是四個獨立的專項方案，又是綜合發揮效果並起作用的整體工程。再比如一個企業逐步走向全球化經營，那麼在國際化的程序中最重要的兩個問題必須解決，第一是要有一批能夠滿足國際化發展的中高層幹部隊伍，第二是要提高全體員工的外語水平。或者一個小公司既要提升員工的技能水平，但是資金又非常有限，那麼對於它來說所要解決的問題是建立一隻能夠進行經驗傳承和工作分享的內部講師隊伍。每個公司都要根據自己的發展規模，未來規劃，面對的問題與挑戰以及自己的實際情況來確定自己的專項培養方案。
組織的業務調整和公司的發展戰略及個人勝任力都相關，公司調整或部分調整業務方向後，會涉及到一批人工作所需要的技能發生變化，從而需要進行相關的培訓。比如一個軟體公司，原來做的是應用軟體，業績不是很好，在發展的過程中發現嵌入式軟體越來越有商業前景，而且已經和部分客戶取得合作意向，這是它就需要進行業務方向調整，需要有一部分人員進行嵌入式軟體方向的工作。而這一部分的人員需求來源於兩個方面，第一是招聘嵌入式方向的人，第二是對現有的部分人員進行培訓，考慮到公司未來發展在兩個方向上的不確定性，需要逐步探索並確定最後的主營業務方向，這樣最好的辦法是對現有人員進行相關培訓解決這個問題。
工作勝任力和發展規劃是直接與公司的職位架構、能力模型及員工的個人發展規劃相關的。每個員工都對應公司職位系列的某個職位上，而每個職位都對應著能力標準的要求，員工在現有的職位上如果有某個能力項的差距就需要進行相關的提升，如果員工在現有的職位上是勝任的，那麼就需要繼續發展，需要向更高一級的職位努力，這也就是員工的個人職業生涯的發展路徑。這一部分內容來源於職位評估、績效考核及評估考核後的面談結果，和培訓課程體系中各個能力項對應的課程共同構成了年度培訓計劃的來源。比如一個軟體企業的張某是軟體工程師，在職位評估中評定其測試設計（屬於專業技能）、發展他人（屬於管理技能）兩項有待提高，在績效考核考核中發現計劃跟蹤能力有待提高，那麼就需要對他進行“軟體測試設計”、“績效輔導與跟蹤”、“目標管理”三個課程的培訓，在根據每個人這樣的培訓需求就可以形成年度的培訓計劃。當這三項都滿足工作要求後，他就需要向高階軟體工程師努力，就會產生新的能力差距和培訓需求。這樣，培訓就和公司的職位體系及員工的職業生涯發展密切相關了。
二、培訓計劃制定
培訓計劃分為年度培訓計劃、月度培訓計劃和臨時培訓計劃。
年度培訓計劃是根據公司的戰略規劃、業務調整、個人提升計劃彙總並綜合而成的，經過公司學習管理委員會或總經理辦公會或年度經營計劃會審批透過並執行。
月度培訓計劃是由年度培訓計劃分解而來，因為受到講師時間、課件開發進度等因素的影響，月度培訓計劃和年度培訓計劃會有具體的時間上的調整，因為業務方向或預算等因素的影響，也會有年度培訓計劃中的培訓被取消的情況，還會有組織或某組織單元新增的培訓需求而出現新增培訓的的情況，後兩種的情況出現的不是很多，一般取消和增加的培訓計劃和在一起不能超過年度培訓計劃的10％，只有這樣計劃才是有意義的和合理的。
臨時培訓計劃是培訓部門為滿足組織或某組織單元因為新增的培訓需求而在月度培訓計劃的基礎上增加的培訓計劃。如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完畢並公佈後提出，並需要在當月實施的，稱為臨時培訓計劃；如果這個新增的培訓需求在當月的培訓計劃制定完成之前提出，並可以併入當月的培訓計劃，則其為月度培訓計劃。
培訓計劃的內容包括至少包括以下資訊：培訓編號、培訓課題、需求來源、參加部門、參加人數、學時、培訓日期、培訓地點、教師來源、教材要求、培訓方法、資源要求、評估等級、培訓預算。需要特別說明的幾個資訊是，培訓編號不是培訓課程的.編號，而是培訓計劃的編號，編號中包含培訓型別的資訊；需求來源主要區分公司發展規劃，或組織業務調整，還是能力評估的需求，用以年度總結時進行區分；教師來源主要分為內部講師或外部講師；評估等級註明改培訓要進行幾級的評估；培訓預算需要包含講課費、差旅費、材料費、餐點費等，在年度總結的時候也要進行區分。
三、課程開發
課程開發分從開發的程度可以劃分為完全定製開發、半定製開發和直接引進，從開發的資源區分可以分為內部開發和外部開發。
完全定製開發是完全基於課程的開發流程進行開發的課程，需要解決的是既定的問題，要投入很大的人力或財力。一般來講，完全定製開發一般都是公司的企業文化宣講、戰略規劃傳達、業務介紹、技術講解、經驗傳承等，這些課程都帶有強烈的企業色彩和烙印，基本都有內部講師進行開發，需要投入一定的人力，投入的財力不是很多；也有一些針對企業的某些特定問題進行課程的開發，這些課程大多是管理、流程等方面存在一定的問題，而且是普遍的問題，這樣的課程開發一般都有外部的專家或講師來完成，而且是專項方案相關的，在進行課程開發的過程中同時瞭解並解決問題，為以後問題的處理制定規範，這樣的專案一般都同時和內部講師培養方案直接相關，在課程開發的過程中培訓起自己的專業講師隊伍，這樣的課程開發涉及到的人力和財力都比較大；還有就是根據關鍵事件做的課程開發，主要是有外部專家來完成，投入的人力和財力相當巨大，比如IBM開發的“MOT關鍵時刻”。
半定製開發是進行內訓的課件開發的主要形式，主要是根據已有的培訓課程，結合企業的實際情況，對培訓課程進行調整，調整的主要內容是課程結構和案例，使得單次培訓的內容和背景資料更有針對性，從而增強培訓的效果。半定製開發的課程內容調整幅度一般在60％——90％之間，太多講師的授課可能會有影響，太少針對性就會比較差，如果課程設計時針對的企業型別和自己公司的企業型別比較相近的，調整幅度就比較小，反之調整的幅度就比較大。如果是外部講師進行半定製開發，一定要進行好課前調查，並蒐集企業的相關案例，如果是內部講師則需要在外部講師授課的時候進行幾次現場學習，然後在進行開發效果會更好一些。
直接引進的課程一般來說並不是很多，一般直接引進的課程大多是專門做課程開發的公司開發的課程。這樣的課程整體的科學性比較高，不需做調整，講師一般充當的是講解和闡述的角色，課程的精華在課件本身，而且要求引進的課程和本企業具有極強的行業、企業規模、面對挑戰等的一致性。如果是外部講授這樣的課，課程教授的場次經驗很重要，如果是內部講師講這樣的課，則一定要去參加培訓並拿到講師手冊等比較全面系統的培訓資料。
四、培訓實施
培訓實施按時間順序可以分為三個階段：培訓前的準備階段、培訓中的現場支援階段、培訓後的總結階段。
培訓前的準備階段包括行政準備、確認參訓人員名單和課前調研。行政準備主要是培訓的裝置、物品等；確認參訓人員名單對上報的參訓人員名單進行核實和確認，瞭解是否有人員調整，如果有人員調整是否符合培訓的目標物件；課前調研，根據確定的課程大綱，做一個訓前調研表，標出培訓的重點並讓參訓學員按照重要度和掌握的程度進行打分，然後求出均值，大家都認為重要的掌握的又不好的作為培訓的重點，同時蒐集一些案例在培訓過程中直接解決問題。
培訓中的支援階段主要包括行政工作、協調工作和記錄工作。行政工作是準備相關物品等協助講師完成培訓；協調工作是根據培訓現場每個學員的反應，在休息時間與相關人瞭解培訓的內容、難易、重點、進度等建議，並將學員的建議反饋給講師，以便講師更好地把握學員的現狀和需求；記錄工作主要記錄與培訓相關的內容，作為培訓後的總結之用。
培訓後的總結階段包括培訓總結報告和反饋。培訓總結報告包括出勤情況、合格率、學員建議等，一般以固定的模板形式體現；反饋主要包括兩方面，一方面是按照模板進行的總結，必須反饋給相關負責人，第二是總結模板沒有包含的資訊，比如培訓特別好，建議再增加該培訓，或者是在培訓過程中有的學員的特殊的表現可以直接反饋給所在部門。
按照培訓實施人員工作成熟度可以四個層次：秘書級、助教級、HR主管級、講師級。
秘書級的培訓實施：能夠處理好行政事務，準備好相關裝置和物品，保證培訓的正常進行，對參訓學員進行紀律約束和管理。
助教級的培訓實施：不僅能夠完成好行政事務，而且能夠在整個培訓過程中作為講師的得力助手，協助講師完成培訓。在培訓的各個環節和講師形成默契，並且能夠與學員就培訓內容進行溝通，將學員的意見反饋給講師。
HR主管級的培訓實施：不僅能夠成為講師的得力助手，而且能夠對參訓學員進行評價。在培訓的過程中，能夠對學員進行觀察，發現其特點、能力和潛質，根據培訓過程中學員的表現對其進行評價，並在培訓結束後將評價反饋給其所在的部門。
講師級的培訓實施：不僅能對參訓學員進行評價，而且能夠進行整個培訓的書面資料再現。除了要觀察學員的表現外，還要關注並記錄整個培訓的過程，尤其是講師培訓過程中所講授的演示資料中沒有的內容。這樣的記錄相當呈現了培訓的講師手冊，這是作為講師的一個基本功，能夠將其他講師的講授進行有效的呈現，是成為一名出色的內部講師的重要積累。
五、效果評估
關於培訓評估，很多公司和培訓負責人都用柯氏四級評估法，那麼這四級評估都是怎麼做的呢？
一級評估主要包括四個方面，主要是所授課程內容、講師、設施與備品、服務與支援，雖然是四個大的方面，但是每個方面所佔的比重並不一樣，授課內容和所包含的內容要多一些、權重要大一些；二級評估關於技術方面的培訓而可以直接採用測試，管理等方面的培訓可以以情景問題的形式測試其對相關知識點的掌握；三級評估可以參照績效考核的情況，也可以做一個培訓跟蹤反饋表，在約定的時間內由其本人及上級對培訓過的內容在行為上發生的變化情況進行量化的評估；四級評估一般對銷售培訓更容易衡量，對於其他培訓不太容易衡量，而且很多公司做四級評估的是沒有現實意義的，因此，這裡不再探討四級評估。