精益生產管理實施方案
一、總體指導思想
1.精益生產作為當今最為先進的製造管理方法，具有很強的實踐性。改善實施必須始終圍繞精益生產管理體系的核心即消除浪費來開展各項工作，時時以精益生產思想作為工作指導的有力武器。
2.任何一項管理理論都不是一成不變的適用每一個企業。在應用精益生產理論進行改善時，必須時刻結合企業所處的行業環境和企業本身的特殊性進行靈活應用，因地制宜。只有這樣，才一不至於在改善中生搬硬套，走錯方向。例如由於手機行業存在市場機會成本，戰略要求不能完全做到“零庫存”管理。
3一個擁有卓越企業文化和管理的企業，需要經過多年的實踐積澱才能實現。
豐田公司自成立初期就開始不斷探討生產模式，歷經四十年時間才一逐步形成了初步成型的豐田方式。時至今日，豐田方式仍在不斷改善進步中。因此，沒有那個企業的實現是一瞰而就的，需要一點一滴的積累。卓越企業管理需要系統性的全面進行改善，但需要結合實際狀況分步驟分門別類的逐步改善進而達成階段目標並最終實現總目標。
4.改善不能脫離現場。所有資料必須現場測量，所有問題必須現場觀察，充分與一線員工交流並親身實踐才能得出結論。脫離現場，脫離實際，脫離基層員工，任何改善都只是紙上談兵。
5.改善成果必須實現標準化，沒有標準化的改善不是完美的改善。
6.精益生產的改善需要以人為本，全員參與。只有全員參與，充分發揮人的主動性和能動性，改善才能處處開花。
7.改善是一個持續創新不斷髮現問題不斷進步的過程。沒有最好，只有更好，持續改善，不斷進步，這是豐田方式的精髓。只有深深理解這一精髓，並將其作為企業文化融入到員工心中，才能夠在精益生產的實踐應用中取得長久發展。
二、實施方案指導框架
結合企業自身實際狀況，借鑑國內外的精益生產理論指導和實踐案例研究，研究將精益生產的各鍾軟硬體技術進行分類，提出了新的改善模型，作為公司推行精益生產管理的指導框架。改善模型稱為新“TPS”模型，T代表技術(Technology )，P代表人員(Person )，S代表系統(System，如圖4-1所示。改善的三個維度分別是技術改善、系統支援以及人才培養，如圖4-2所示。製造技術的改善代表著生產技術的改進，而支援系統則是從流程設計上來進行最佳化，而人才培養正是從以人為本的角度出發，對人的能力、意願和文化進行培養薰陶，從而最大程度的發揮人的主觀能動性，實現企業的長久發展。
以新“TPS”管理模型作為公司精益生產應用推廣的指導框架，針對當前生產中存在的主要問題從製造技術、支援系統以及人才培養三個維度進行深入分析及改善方案研究。
三、製造技術改善
(一)生產模式最佳化
從當一前的生產模式來看，產品從原材料入庫到產品最終出貨，中間需要五處等待，半成品需要入暫存倉兩次，等待時一間佔整個生產週期的96.5%，浪費巨大。
依照精益生產單件流和連續流的指導思想，需要做進一步的改善最佳化。當然，生產模式的最佳化需要逐步推進，結合公司現狀，提出以下四步走的改善建議。
第一步，透過改善，將整機組裝測試段與包裝段連在一起，實現整機組裝的連續流;第二步，透過改善，將主機板加工測試段與整機組裝測試包裝段連在一起，實現整個生產流程的連續流;第三步，透過改善，逐步實現手機生產的單元化生產(Cell生產線);第四步，透過進一步全業務流程的最佳化設計，實現真正意義上的的準時制生產。
生產模式的變革需要全公司各個部門尤其是生產計劃及資訊系統的支援，所以這是一個很大的業務流程最佳化工程，需要逐步實現。
(二)效率提升
1.效率革新指導框架
透過研究之前的資料收集及分析，公司缺少相應的效率資料收集、分析改善及監控體系。本著消除浪費的目的，逐步建立全面的效率革新體系。首先建立標準工時資料庫，再依次透過嫁動率提升、操作效率提升、線平衡改善、合格率提升、省人化改善等基礎措施來實現流程化、準時化、資訊化的快速反應體系，最終達到效率的最大化，如圖4-3。
2.生產效率損失分析
借鑑優秀工廠管理的實踐經驗，研究將效率的損失劃分為22大類，除管理效率損失需要其它部門協助整理資訊外，其它資料都需要在生產車間現場收集，如圖4-4。
3.效率革新步驟
透過研究歸納總結，將效率革新分為九大步驟，如圖4-5。
(1)意識革命
透過課程培訓，使精益生產改善的主體對“浪費”及“價值”有初步的認識。然後透過“現場尋找浪費活動”，使精益生產改善的主體切實體會到發生在周圍的諸多浪費現象並作記錄，然後擬定改善計劃並自己動手實施改善，將認識轉化為行動。
(2)標準工時基礎建立
首先聘請專業技術人員應用工業工程作業測定法對標準工時制定人員進行培訓，然後由IE工程師主導建立標準工時基礎資料庫，最後透過各級稽核後由檔案管控中心作為標準檔案發行管控。
(3)效率衡量標準構建
依照工廠管理損失分類將各項指標分解至詳細指標，並將每項資料收集工作落實至每個責任部門並確保資訊收集的準確性。然後透過定期檢討會議，彙報效率達成並分析主要瓶頸問題及責任部門，建立全面效率監控體系，以制度督促責任部門持續改善。
生產效率損失統計分析報表主要包括以下內容:
一級報表(高層管理):產量日周月推移圖、UPPH日周月推移圖、損失工時柏拉圖;二級報表(中層管理):區域產量日周月推移圖、區域UPPH日周月推移圖、區域損失工時柏拉圖;三級報表(基層管理):、班組產量小時推移圖、班組UPPH小時推移圖、班組工時損失錄入。
(4)嫁動率提升:
透過計劃排程最佳化、設施佈局合理規劃、供應商質量提升、全員TPM活動、現場異常快速處理、以及SMED等活動的開展逐步提升稼動率，減少浪費。
(5)操作效率提升
建立作業標準，消除無效作業，同時透過引入創新性的標準化技能培訓法快速提高員工作業效率，再透過技能比武及合適的績效考核等機制從主觀上督促員工提高操作效率。
(6)線平衡率提升:
透過應用工業工程ECRS原則、作業研究、程式分析、動作經濟原則等技巧進行生產線平衡的分析，從工藝角度進行改善，減少不平衡生產帶來的損失。
(7)省人化:
多能工作為實現均衡生產非常重要的策略，可有效提高工作利用率，達到少人化的目的。而自動化或半自動化裝置的使用可有效減少人員操作時間或直接把人解放出來，從而減少操作人力。手機制造的組裝動作主要由貼、熔、點、鎖、裝、測、檢、包、送九大操作動作完成，當前可實現的主要作業有自動貼膜、自動鎖螺絲等。
(8)快速反應系統
首先逐步建立完善的NDON系統，實現缺料呼叫、裝置故障呼叫、作業延遲呼叫、質量問題呼叫等自動報警功能，再將管理看板與資訊系統、NDON系統等連結，即時顯示生產計劃達成、品質合格率、現場異常等相關資訊，促使管理者快速採取應對措施，如圖4-7所示。
(三)品質提升
當前公司現行的質量體系主要缺陷有三點:專題研究不夠深入、缺少預防性的防錯研究、質量體系執行不到位。要解決這一問題，依照精益生產TQM思想指導，需在企業內部展開全流程、全部門、全員參與的品質改善活動，主要包括三方面:質量改善專題研究、區域管理責任人機制、全員參與質量改善活動。
1.質量改善專題研究
(1)建立質量專題專案團隊，透過分析選擇改善課題並做現狀調查，再透過原因分析進行對策制定，最後透過改善執行反饋改善效果並進行標準化推廣一。
(2)在改善過程中，本著科學客觀的態度，充分應用多方面的統計方法和工具進行分析，主要方法有頭腦風暴法、親和圖、樹圖、流程圖、排列圖、FME,分層法、散佈圖、直方圖、因果圖、五五法、DOE、田口方法、防呆法、SPC控制圖、抽樣檢測、目視管理、TPM等。
2.區域管理責任人機制
當前公司質量管理體系執行不到位的最主要問題在於部門間利益方向的矛盾J性，從而導致出現問題相互抱怨相互推i}而並不能解決實質性問題。為解決這一問題，提出以下兩點改善建議:
(1)將生產線所有相同組裝、包裝線依車間劃分至製造部三大部門各經理，由生產部、品質部、工程部經理作為各區域品質指標負責人，由其負責組織各部門人員進行質量改善分析，並進行定期檢討及評比公告(2)將責任區域質量達成狀況計入管理責任人績效考核指標;3.全員參與質量改善活動(1) TQM質量管理的核心思想是全員參與質量改善。研究認為應透過意識宣講引導全員緊緊圍繞質量改善參與到活動中來，並結合全員提案改善機制建立相應的激勵機制。
需要特別指出，在實際的質量改善過程中，事前預防並進行防呆防錯控制是質量管理的最高境界，而不斷持續改善是質量管理的最大支柱所在。在實施全面質量管理時，需適時獎勵優秀專案和個人並加大力度全面宣傳，從意識思維上引導員工樹立正確的品質觀念。
(四)TPM全員生產保全
依照精益生產TPM思想，其首要目的就是要事先預防、並消除裝置故障所造成的七大損失:準備調整、器具調整、加速老化、檢查停機、速度下降和生產不良品。做到零故障、零不良、零浪費和零災害，在保證生產效益最大化的同時，實現費用消耗的合理化。公司當前裝置管理處於初級水平，具有一些事前維護思想，但管理不繫統不完善，且都是專業技術人員執行。經過分析，建議成立TPM管理改善專案，推進裝置管理的改善進步。
(五)5S及目視化管理
儘管當前公司曾經開展過初級SS活動，但活動僅浮於表面流於形式，並沒有產生實際效果，也並沒有維持下去。時至今日，生產現場又回到了原先髒亂差的環境，更無系統性的目視化管理。而作為精益生產管理應用的基礎之一，5S和目視化管理不僅要做好還要持續下去。解決這一問題的根本方法就是透過培訓使得員工逐步意識到5S和目視化管理帶來的好處，並建立相應的管理機制，從制度監督開始到主動進行活動開展。研究經過分析，針對公司SS及目視化管理提出以下改善策略。
1.5S管理推行
首先，為了有效地推進SS活動，需要建立一個符合企業條件的推進組織一5S推行委員會。推行委員會包括各部門5S負責人等，並承擔相應的職責。結合公司實際情況，建議由生產部經理擔任5S委員會的委員長，從全域性的角度推進5S的實施。
其次，結合企業實際狀況制定5S活動的指導方針及工作執行計劃，包括指導檔案、實施方法、評比激勵機制等各方面內容。
再次，透過培訓教育讓員工瞭解5S活動的意義、管理辦法及活動開展內容，從意識上引導員工樹立正確的觀念。教育形式要多樣化，理論授課、影像記錄、參觀學習等方式均一可視情況加以使用。
同時，5S活動開展初期要達到全員重視、全員參與的效果，必然離不開大力的宣傳活動。宣傳活動包括最高主管的宣講、內部期刊海報等宣傳方式。
然後，正式開始進行初步的'5S改善實施活動，如全員大掃除活動等。活動啟動時要請公司高層主管參與活動，以引起全員重視的目的。隨著改善活動的逐步展開，依照工作計劃進行“三定”管理等相關活動。
隨後，定期進行5S實施的巡查活動，並依照評比機制進行評比公佈，實施獎懲。活動開展初期以獎為主，可包括精神及物質獎勵，如SS標兵旗等榮譽稱號。
最後，依照實施反饋修訂推行方法並將實施方案進行標準化，同時納入各責任部門日常管理考核進行不斷強化。
2.目視化管理革新
目視化管理是在現場透過影象、文字、顏色、聲音等其他方法實現作業防呆及最佳化，各類標示一目瞭然，也稱傻瓜式標識管理。5S管理是透過目視化管理實現的，目視化管理是5S管理實現的手段，兩者密不可分。
公司在實施5S管理的同時，透過系統性分析制定目視化管理手冊，並結合SS實施展開活動。
特別需要強調的是，企業因企業文化、人員素質的不同，推行5S及目視化管理時可能會有各種不同的問題出現，在推行時要根據實施過程中所遇到的具體問題，採取可行合適的對策，才能取得滿意的效果。
四、支援系統設計
(一)流程最佳化
要實現精益生產，在基礎改善的同時必須從流程上給予有力的支援。而當前公司的一些流程制度已經不能滿足精益生產的要求，必然要進行流程的最佳化，以促進精益生產的成功。
結合當前公司實際情況，研究對當前流程最佳化提出了三點改善建議:
1.生產計劃一站式工單。當前分SMT、組裝測試及包裝三段式工單，每個工單都是獨立的計劃排程。不僅生產計劃本身產生了很多浪費，同時也不利於流線化生產的實現，存在很大的浪費。實現一站式工單，並逐步實現拉動式的生產排程，從而最終實現準時制的精益生產。
2.標準化流程:結合當前檔案管控體系，建立完善的標準化流程。所有改善成果需要透過標準化的流程固化下來，並且依照標準流程延續下去。這樣，改善成果才能維持下去，改善過程才不會徒勞。
3.績效管理體系:當前公司具有部門考核體系，但流於形式，並沒能夠真正應用，因此績效管理在一定程度上並沒有發揮應有的作用。而精益生產管理的應用需要有一套與之相對應的、有效的績效管理體系與之結合，從部門考核到主管考核再到個人考核都需要一套行之有效的管理辦法，將精益生產開展的相關指標列入考核體系，作為改善開展的有力保障。
(二)組織架構
由於精益生產變革需求，參考業界優秀企業案例，當前組織架構己經不能適應新的生產模式需求，需要在現有組織基礎上進行微調，調整後的組織架構，進行了詳細明確的責任分工，填補了管理的部分缺失功能，符合精益生產開展的要求和企業未來的發展戰略，主要有以下兩方面變更:
1.IE部門從工程部獨立出來，成立專門的IE部，專門負責精益生產推進、業務流程規劃、標準制定、成本分析及報價、提案改善建設、資訊系統管理、先進製造模式研究、精益生產培訓等工作。
2.增加自動化及治具研發小組，直接隸屬工程部管理，與裝置現場維護管理組有詳細的職責分工，主要負責自動化、半自動、防呆防錯作業治具的研究匯入。
(三)提案改善制度
全員提案改善作為精益文化應用最普遍也是最有價值的一項措施，對企業的發展產生了不可估量的重要影響。充分發揮人的能動性和主動性，透過點點滴滴的積累推動整體企業管理的進步與發展，是豐田汽車多年來從未改變的理念。
公司當前有總經理建議箱，也有金點子收集系統，但這些規章制度沒有真正運作起來，很多人提了建議卻如同石沉大海，久而久之，員工也不再信任這些機制。提案制度也就形同虛設，並沒有發揮應有的價值。
經過分析，結合公司現狀，我們提出了具有可行性的提案改善評價體系，彌補了制度缺陷，著重修訂了提案、稽核及激勵流程從而引導全員改善。
提案改善制度分為個人提案和團隊提案兩部分，主要從提案質量、難度係數、改善績效等方面進行評價。同時依照部門進行劃分，對個人提案改善得分計入部門考核指標，並進行評比表彰。對於團隊提案，定期進行提案評審並對優秀提案、個人及團隊進行激勵表彰並大力宣傳。
1.個人提案改善
個人提案分己實施的改善措施和未評估實施的提案建議，並依照部門人數分為提案數量和提案普及率進行評價，每月公佈一次結果。每月評選十個優秀提案表彰獎勵，並從剩餘提案庫中抽取十名幸運獎給予適當獎勵。從提案數量、提案普及率及提案質量三個維度計算部門得分，並進行月度排名公佈。
2.團隊提案改善
針對團隊提案改善，研究在QCC基礎上進行了延伸，將所有以跨部門合作改善的團隊統稱為品優愛心圈。品優愛心圈以現場基礎性的改善活動為主，包括效率提升、質量改善、成本降低、現場管理等專案。圈成員由同一個工作現場或工作相互關聯區域的人員自發組成，設有圈長、副圈長、技術指導及組員的角色。組員以最基層的員工為主，以現場班組長為團隊主要負責人，各支援技術人員及各級主管為技術指導。品優愛心圈以每個季度為一個改善週期，並進行改善成果評審，對錶現優異的團隊和個人進行表彰激勵。
五、人才培養建設
(一)人才培養指導思想
研究本著促進員工技能提升，實現個人職業培訓需求以及企業戰略發展要求的方針，全面推行精益生產管理培訓課程。為更好的改進培訓績效，所有培訓學員需在培訓時進行專案實踐。透過理論培訓與實踐專案的結合，幫助幹部理解精益生產管理的基本理念並掌握現場實戰方法、工具和技能，從而提升幹部的專業素質及解決問題的實戰能力，進而快速提高工作績效。透過人才一培養建設建設，為企業儲備人才，讓員工不僅認可企業文化，有意願為企業服務，還有能力勝任崗位。
(二)人才培養建設規劃
為使得培訓更具針對性從而取得更好的績效，研究將培訓規劃分為五類:
全員精益生產理念培訓、生產線新員工技能訓練、一線班組長訓練、精益師培訓認證、職業經理人培訓，詳細內容如下。
1.全員精益生產理念培訓
研究表明當前大多數的員工對精益生產的認識處於空白狀態，因此需要針對全員進行精益生產初步理念的培訓，從而加強員工對精益生產思想的認識，並促進員工積極參與到精益生產的推廣應用活動中來。培訓課程主要包括精益生產概論、八大浪費、SS管理等。
2.生產線新員工技能培訓
傳統的訓練方法，新員工掌握技能週期長，並月_有些員工對一些崗位的適應性較差，從而影響了正常生產。研究透過對生產線作業動作的分析，提出了創新性標準化技能培訓方法。先透過對員工進行細心度及雙手協調性測試進行工作適應性分析，找出該員工最適合的崗位，再透過標準作業訓練進行技能培訓，從而實現培訓的標準化和靈活化，最大程度的減少因為新員工技能問題給生產帶來的負面影響。
3.一線班組長培訓方案
一線班組長大多由產線員工提拔，缺乏角色轉換認識以及作為一線基層幹部必備的現場管理知識和技能。研究透過對一線班組長進行現場管理基本知識、實用技能培訓以及現場改善專案實踐輔導，迅速提升一線班組長應用所學方法工具解決現場實際問題的能力。
4.精益師培訓認證
公司現有員工缺乏精益生產專業知識和實戰技能，為促進員工深入掌握精益生產理論知識以及改善的實用技能，研究針對職能部門基層幹部、中層管理者及專業技術人員進行精益師認證的培訓方法，從而培養一批具有較高水平的精益生產人才。
培訓規劃包括精益核心理念、精益改進工具、精益技術技能、精益專案實踐技能的理論及案例學習，考核認證包括理論考核、專案實踐評審。合格者由公司聯合專業輔導機構頒發相應級別證書。
5.職業經理人培訓
當前製造中心主管、經理大多由內部提拔，缺乏角色轉換認識以及作為管理者必備的管理技能，同時對精益生產理念的理解也比較模糊。因此，為提升職業經理人的管理技能，從管理上保障精益生產專案的順利推行實施，研究針對主管、經理進行職業經理人培訓，主要內容包括管理意識、管理工具方法以及管理實戰技能。