怎樣制定一個合理的薪酬福利制度
如何制訂和完善企業薪酬福利制度
摘要：本文從人力資源薪酬福利管理是以求才、留才、激勵、控制成本、建立和諧勞動關係為目標，以對外具有競爭力、對內具有公正性和激勵性為三大原則，以及薪酬福利制度是企業文化縮影等三個方面去分析薪酬福利管理對企業的作用;指出制定薪酬福利制度必須考慮薪資水平定位的合理性、適當區分級差、採用不同比例的薪酬結構幾方面問題;同時指出薪酬管理制度制訂過程中要避免出現企業不諮詢員工單方面修改薪酬福利制度及頻繁變革薪酬福利制度對企業的不良影響，總結出薪酬福利制度從其建立開始就應該在保持其一貫性和穩定性的前提下，考慮企業和員工雙方的利益，制訂出一個使勞資雙方可以雙贏的制度。
在現代企業管理中，企業的薪酬①制度設定是否科學合理，給予員工的福利②是否讓員工滿意，不僅關係到員工的個人切身利益，也直接影響到企業的人力資源效率和勞動生產率的高低，從而影響了企業的戰略目標的實現。因此，企業應密切關注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據企業基本制度和發展需要，適時對薪酬福利方案進行調查和評價，結合內外部環境和條件，從策劃員工行為激勵的科學性和系統性、薪酬的目的性和有效性入手，採取有效的薪酬策略，不斷去完善和創新薪酬福利制度，從而適應市場要求，創造出一個既適合本企業特點的又能提高員工激勵職能的薪酬福利制度。
隨著現代人力資源管理的不斷髮展，越來越多的企業趨向於把人力作為一種資源來開發，把人力看作一種資本和資源，無論是在管理方法上還是在勞動關係上，更多趨向於勞資雙方的平等互利合作關係。隨著國家先後出臺的各類保障勞動者權益的政策和法規，勞動者在契約自由和等價有償方面也得到了很大保障，《勞動法》賦予了勞動者就自身權益(主要是勞動報酬和勞動保護)和企業對等談判的權利。薪酬福利作為企業支付給勞動者的報酬，不再是單純意義上的勞動用工支付的報酬，更大程度上應該把薪酬福利看作是勞動者基於個人自由意志而向企業出售勞力和智力所應當獲取的等價交換，企業應把薪酬福利看作是一種對外可吸納人才，對內可提高員工積極性的主要手段。因此，設計出科學合理的薪酬福利制度，並在實踐中不斷地完善和創新，為企業員工提供對內具有公正性、對外具備競爭力、對員工具備激勵性的薪酬福利制度是作為人力資源薪酬管理從業人員的重要工作任務。要制定出相對完善的薪酬福利制度，需要從多角度進行分析和探討，能充分了解薪酬福利管理的目標和原則對企業的影響，從有益於企業和員工的共同發展角度出發，避免片面的考慮導致各類問題的發生，從而為企業和員工個人都獲取雙贏的局面，最終實現企業的戰略目標。
一、薪酬福利管理的目標和原則
首先，我們要明確薪酬管理的目標：1、求才;2、留才;3、激勵員工改善績效;4、控制勞動成本(員工工資總額、社會保險費用、員工福利費用、員工教育費用、勞動保護費用、員工住宿費用、其他人工費用);這裡必須指出的是：控制勞動成本並非是指靠降低員工薪酬待遇來人為壓低成本;其實質意義在於：在支付合理薪酬之後，控制員工(特別是經營管理層)的在職消費和控制員工(主要指生產管理和生產操作一線)的人為資源耗費(即人為浪費)，只有合法合理的控制勞動成本，才可以為企業贏得更多的利潤;5、穩定勞動關係。從薪酬管理的目標可以看出：公平合理的薪酬是企業吸納員工、留住員工、減少勞資糾紛、激勵員工工作積極性、實現企業戰略發展所需要的核心競爭力的關鍵，只有付出與得到相宜的薪酬制度才可以為企業贏得優秀的員工和穩定的人力資源。
其次，我們要明確薪酬管理的原則：1、對外具有競爭力原則：支付相當於或高於勞動力市場一般薪酬水平的薪酬;2、對內具有工正性原則：支付相當於員工工作價值的薪酬;3、對員工具有激勵性原則：適當拉開員工之間的薪酬差距。從薪酬管理的原則可以看出：客觀、公正、合理的向每一個為企業發展做出貢獻的員工支付報酬，能給員工帶來自我價值的實現感和被尊重的喜悅感，增加員工的歸宿感以及對公司發展戰略的認同和支援。如果偏離了這三個原則，企業的薪酬管理目標也就無法得到實現。第三，科學的薪酬制度能充分反映出企業的文化建設，是企業文化的一個縮影。企業的薪酬制度關係到企業內部的文化建設和企業外部輿論形象。如果企業能為員工提供合理而又具競爭力的薪酬，就能增強企業凝聚力，形成良好的企業文化氛圍。員工在為公司盡力服務的同時，也會有意或無意識的對外宣傳公司薪酬，對公司樹立正面企業形象，提高知名度，吸納人才和資源有非常積極的意義。一個企業在市場上的薪酬定位直接體現出企業文化特徵，也可看出企業對不同崗位級別的員工發展規劃定位，這也是為什麼越來越多的求職人員關心企業的文化氛圍的原因之一。我們瞭解了薪酬管理的'目標原則及其企業文化縮影的性質後，我們知道，要設計企業新的薪酬福利方案或者完善原有的薪酬福利制度需要考慮的問題也必須給予充分重視。
二、要制定和完善薪酬福利制度必須要考慮的問題
1、在薪酬水平定位上，應結合企業的支付能力、企業發展階段及戰略目標，於不同發展階段採取不同的薪酬福利策略。一般來說，企業支付的薪酬福利標準應相當於或高於勞動力市場一般水平。任何撇開成本控制問題而設計超過企業支付能力極限的“超級薪酬”是和企業的設立目的相違背的，是對企業盈利能力的嚴重削弱。但是，企業薪酬的設定還要考慮員工的心理承受範圍，即員工可以接受的最低薪資水平。低於這個水平，員工就會選擇離職，從而造成企業大量人才的流失及崗位的空置，既影響企業的勞動效率，也容易在職員工導致“人心惶惶”及蠢蠢欲動的局面，非常不利於企業開展工作。這裡特別要注意的基層員工的工資設定必須要相當於或不低於企業所在地的勞動和社會保障部門確定的當地“最低工資標準”，低於這一標準，不僅是違法的，也是悖離社會道德的。
2、薪酬制度的變動，要遵循對外具有競爭力原則、對內具有公正性原則、對員工具有激勵性原則;薪酬中工資是具有一貫性和高剛性的，因而要以薪酬的總體穩定為前提。不遵守這三項原則，薪酬制度就不能正常發揮作用，也失去了它存在的意義。有的企業，在人力資源部門負責人更換時候或者企業高管更換時，會對現有的薪酬福利政策進行大改革，甚至是對原有政策方向的翻天覆地式的改革，造成短時間內大量人才的流失及崗位的空缺，這是非常不可取的。筆者這裡描述的“總體穩定”，是指在現行薪酬福利制度沒有失去現實基礎和尚具備可操作性之前，應該採用區域性完善的辦法，在區域性變動的同時維持整體的穩定和可執行性。薪酬福利制度的顛覆式變革，容易在一定時間給企業的薪資管理造成無序，也容易造成人員的流失和動盪，最終傷害企業的發展，這是筆者所不贊成的。
3、要注意適當區別薪酬級差。薪酬級差，主要是確定企業內最高等級和最低等級的薪酬比例關係以及其他各等級之間的薪酬比例關係，差距太小，不能體現薪酬分配的激勵性原則，會影響員工的積極性;差距過大可能會造成員工的不團結，也可能會使企業支付成本過大。由於崗位級別越高，崗位之間的勞動差別越大，工作價值差別越大，所以，在高級別崗位之間的薪酬級差要大一些，在低級別的崗位之間的薪酬級差要小一些。
4、要注重不同級別及不同性質的崗位採用不同的薪酬結構比例。一個合理組合的薪酬結構應該是既有固定薪酬部分，如基本工資、崗位工資、技能工資或能力工資、工齡工資等，又有浮動薪酬部分，如效益工資、業績工資、獎金等。現在有越來越多的企業為了更好的激勵高階管理人員和企業的骨幹人員，建立了將短期激勵與長期激勵相結合的薪酬結構，即在薪酬結構中，除了有固定的薪酬部分和效益工資、業績工資、獎金等短期激勵薪酬部分外，還有股票期權、股票增值、虛擬股票等長期激勵部分。一般情況是，高階管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較大，而中級管理人員的薪酬結構中長期激勵部分比重較小。
5、不同的崗位性質及級別應採用不同的考量指標。由於每個崗位負責的工作及側重點不同，所以沒有任何一套考量指標可覆蓋所有崗位。企業工作崗位可以按工作性質分為多類崗位，如操作性崗位：生產操作;事務性崗位：行政後勤管理;技術性崗位：技術研發;銷售性崗位：市場銷售等等。在制度設計上，對操作性崗位，應著重於以產量考核為主;對事務性崗位，要建立以崗位和貢獻為主要指標，同時和產能及公司經營業績掛鉤的薪資福利制度。對技術性崗位，要以技術職稱級別、崗位等確定薪資，實行能力薪酬和相對高薪制。對於銷售性崗位，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出業績對薪酬水平的決定作用。
三、制訂新的薪酬福利制度和完善原有薪酬制度時要注意的問題
1、薪酬的約定是勞動僱傭關係中最核心的約定，是基於勞資雙方各自的意思自治而形成的契約行為。法律賦予企業在允許的範圍內自主制訂適合本企業的薪酬福利制度，但是，企業應該知道，薪酬福利管理是勞動僱傭關係中最核心的約定，任何薪酬福利制度的變動都可以說是“牽一髮以觸動全身”。所以，薪酬福利制度制定、完善和創新都不應當視為企業單方面的行為，任何不和員工共同探討不做市場調查閉門造車而制訂的薪酬福利制度都會在企業發展中會造成內外部環境的極大傷害，這是我們必須避免的。我國是個人口眾多的國家，勞動力資源充足，但是結構性供求關係還是嚴重失衡，勞動者作為弱勢群體，用法律去保護和維護個人權益的意識薄弱，被侵權現象時有發生。企業隨意的侵權行為最終只會導致人才的流失和企業聲譽上的損害。
2、要注意避免企業薪酬福利制度過度頻繁的變動。頻繁而劇烈的改變薪酬福利制度，就會失去其一貫性和穩定性，不單企業在薪資核算和薪酬管理上會陷入無據可依的局面，員工原來的考核及預期收益約定也無法實現，同時會給員工造成“企業不守信用，朝令夕改”的影響，導致員工對企業失去信心，