2014年企業集團財務管理形成性考核冊作業3參考答案
企業集團財務管理形成性考核冊參考答案
作業一
一、單項選擇題
BCBAB ACBDB
二、多項選擇題
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：
(1) 資本控制資源能力的放大
(2) 收益相對較高
(3) 風險分散
金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
(1) 稅負較重
(2) 高槓杆性
(3) “金字塔”風險
2.企業集團組建所需有的優勢有哪些?
答：(1)資本及融資優勢
(2)產品設計，生產，服務或營銷網路等方面的資源優勢。
(3)管理能力與管理優勢
3.企業集團組織結構有哪些型別?各有什麼優缺點?
答：一、U型結構
優點：(1)總部管理所有業務(2)簡化控制機構(3)明確的責任分工(4)職能部門垂直管理
缺點：(1)總部管理層負擔重(2)容易忽視戰略問題(3)難以處理多元化業務(4)職能部門的協作比較困難
二、M型結構
優點：(1)產品或業務領域明確(2)便於衡量各分部績效(3)利於集團總部關注戰略(4)總部強化集中服務
缺點：(1)各分部間存在利益衝突(2)管理成本，協調成本高(3)分部規模可能太大而不利於控制
三、H型結構
優點：(1)總部管理費用較低(2)可彌補虧損子公司損失(3)總部風險分散(4)總部可自由運營子公司
(5)便於實施的分權管理
缺點：(1)不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(2)業務缺乏協同性(3)難以集中控制
4.分析企業集團財務管理體制的型別及優缺點
答：一、集權式財務管理體制
優點：(1)集團總部統一決策(2)最大限度的發揮企業集團財務資源優勢(3)有利於發揮總公司管理
缺點：(1)決策風險(2)不利於發揮下屬成員單位財務管理的積極性(3)降低應變能力
二、分權式財務管理
優點：(1)有利於調動下屬成員單位的管理積極性(2)具有較強的市場應對能力和管理彈性
(3)總部財務集中精力於戰略規劃與重大財務決策
缺點：(1)不能有效的集中資源進行集團內部整合(2)職能失調(3)管理弱化
三、混合式財務管理體制
優點：調和“集權”與“分權”兩極分化
缺點：很難把握“權力劃分”的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低於800字的分析短文
1.產業型多元化企業集團
2. 集團總部管理定位
答：
產業型多元化企業集團(參考)
第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的資訊優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對於外部資本市場具有資訊優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，雲天化立足於化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由於雲天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的資訊優勢，在對某個投資專案做出決策時，擁有更為豐富的資訊資源。以雲天化國際化工有限公司為例，雲天化國際化工股份有限公司(簡稱雲天化國際)是雲天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的雲南富瑞化工有限公司、雲南三環化工股份有限公司、雲南紅磷化工有限責任公司、雲南江川天湖化工有限公司、雲南雲峰化學工業有限公司等五家大型磷複肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在雲天化集團內部資本市場中，透過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的資訊優勢;一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組後的雲天化國際總資產已達77億元，淨資產24億元，擁有高濃度磷複肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷複肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷複肥和專用複合肥的大型磷化工企業。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，並且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆佔用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：(1)集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位於集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位於商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司(分公司)，統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的'國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，並沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易複雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大型別。從法律上來說，集團對不同產權關係與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司採用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對於非全資控股子公司的管理照例也應該透過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能透過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部透過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量採取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。
作業2：
一、單項選擇題
BAACD CDACD
二、多項選擇題
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判斷題
對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1.簡述企業集團戰略管理的過程
答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析;戰略選擇與評價;戰略實施與控制三個階段。
2.簡述企業集團財務戰略的含義
答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理“資料”化和財務管理“非資料”化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資並形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為“新設”和“併購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司透過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資於新設機構，以實現企業集團的經濟增長。“併購”是指集團或下屬子公司等作為併購方被並企業的股權或資產等進行兼併和收購。
4.對比說明併購支付方式的種類
答：一、現金支付方式
用現金支付併購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮据的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業集團透過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在併購後能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、槓桿收購方式
槓桿收購是指企業集團透過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權後，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為併購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付併購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤(集團)有限公司…………….
答：(1)在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務;以住宅開發帶動的地產分銷服務;以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
(2)利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。
(3)6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，透過6S預算考核和財務