上海人力資源經驗分享：企業人力資源管理
國有企業是國民經濟的重要支柱，也是國家收入的主要來源，在中國20多年的改革歷程中，國有企業發生了許多改變，企業的效益和實力都有了相當程度的提高。但是，由於體制約束的長期作用，使得國有企業的人力資源管理沒有相應地發展，從而限制了企業在下一階段的發展。在經濟全球化的形勢下，大批外資企業的進入，在帶動我國企業發展的同時，也加劇了人力資源市場競爭。所以，探尋在改革進一步深化過程中，國有企業人力資源管理上的對應策略，是當前非常迫切的工作。
一、 國有企業的發展現狀
在這些年的改革中，國有企業數量在不斷減少，從1998年23.8萬家到2003年的15萬家，根據改革的程序，國有企業還以每年4000到5000家的速度遞減。在這個過程中，企業的數量雖然在減少，實現的利潤卻從213.7億元提高到 4951.2億元，增長了22.2倍。這充分說明，國有經濟佈局和結構的調整，雖然使國有企業的數量減少了，但整體素質提高了，在國民經濟中的主導作用以及影響力也得到增強。
改革還在進一步深入，為了更大限度地盤活資產和增加就業機會，國有企業的數量還會繼續減少，但是經濟總量在國民經濟中的比重會增加，行業的分佈也會趨向合理。企業的數量的壓縮和效益的提高，更多需要企業在管理上去尋找效益。同時，隨著WTO的加入和全球化的影響，外部環境的不確定性更加明顯。
二、 國有企業人力資源管理改革的必要性
國有企業整體狀況的變化，以及企業面臨的全球化的環境，使得企業需要從內部挖掘更多的效益，以求得市場中的生存與進一步發展。國有企業傳統的人事管理制度已經制約了國有企業的深化改革，為了能夠更好地發展，在人力資源管理上的變革成為必需。
現代管理理論認為，企業的發展需要四類資源：經濟資源、物質資源、資訊資源和人力資源。隨著外部環境的不確定性的增強，從企業的資源的基礎理論來看，傳統的優勢資源在企業發展過程中，難以再創造稀缺、不可模仿和不可替代等進入障礙。企業更應該從關注環境決定因素，轉為強調企業內部資源和效益之間的關係，在上述四類資源中，更加註重人力資源的開發和挖掘。人力資源的價值創造過程具有路徑依賴和因果關係模糊的特徵，在這部分資源中所進行的改變，可以成為企業新的競爭優勢的來源。
三、 現階段管理中存在的問題和應對的措施
改革開放已經有20多年，隨著外資企業與合資企業的增加，國外管理理論的引進，國有企業人力資源的框架基本建立，企業的組織架構也能夠參考通行的現代企業理論，崗位設定也更加科學地分析而產生。不過，由於從體制上沒有根本地改變企業的環境，企業的一把手考慮更多的是偏向於政治的穩定與和諧，而不是市場經濟前提下的效益與發展。企業在人才上也沒有引入真正的競爭和淘汰機制，使得國企體系內的人才沒有流動，員工沒有危機感，缺乏競爭力，最終使得企業的效益沒有辦法得到徹底的發揮。這些影響在人力資源管理上的具體表現在：
1.管理停留在傳統的人事管理階段。
人事管理是在企業內部建立一種對員工進行規範與監管的機制，以保證企業經營活動低成本地有效執行的一種管理方式。這種管理方式重視工作的分配和完成，忽視員工的作用，極大程度地限制了人力資源的特點，使得企業的發展潛力受到限制。
運用現代的企業管理理念來看，管理的轉換，包括管理理念、管理活動、管理重心等方面有諸多的不同。傳統的人事管理以“ 事”為中心，不是以“人”為中心;把人當作成本，把人當作工具，而不尊重人的價值，不尊重人性，缺乏明確的`員工職業發展體系。真正的人力資源管理需要把人當作資源，具有可以投資產生增值的資本來運作，並且為員工進行職業生涯的設計與管理，讓員工與企業共同發展。如需要對人事管理進行改革，就需要改變這種被動的應對，而採用現代人力資源管理的主動開發型管理，基於員工的工作績效來管理員工。
轉換了人事管理的做法，可以在基礎工作上具有人力資源管理變革的保障，由此而進行更深入的變革才有了前提。
2.人力資源管理隊伍素質亟待提高，真正能夠貫徹管理的實施。
現今，大部分國有企業的人力資源直屬部門已經由原來的人事部或者人事科變更為人力資源部。部分企業已經逐步認識到人力資源管理在企業經營活動中所創造的價值，並且有所調整管理的手段。但是，還有不少企業只是形式上的改動，但是從用工制度、人事制度、分配製度到企業經營者的選拔、任用制度仍然是採用傳統的方法。
而現代企業的人力資源管理機構能夠根據企業的戰略來設計人力資源的發展戰略，能確定企業在什麼樣的發展階段需要什麼樣的人才。在不同的發展階段，能夠及時為企業在人才的選、用、育、留四個方面進行科學地配置，從而使得企業在市場上具有競爭力。企業的人力資源管理的專業化、系統化，需要更多經過人力資源專業訓練的管理人才，運用現代的人力資源管理技能，開發企業內部的人力資源。
專業化的人力資源部門，能夠真正地協助企業引進各種合適企業的人力資源管理，可以找到企業繼續的人材，充分運用各種激勵員工的方法，讓員工的利益和企業的利益找到一個平衡點。人力資源部門才能夠成為業務部門和各種職能部門的夥伴，參與到企業經營得各個環節，結合企業的戰略，切實保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠的以貫徹和實施。
3.人力資源投資嚴重不足，員工素質難以適應市場經濟要求。
現代的人力資源管理原則，需要在每年的企業的利潤中劃撥出固定的部分來投入到員工的各項培訓中，以保證員工的發展能夠給企業提供更大的動力。隨著市場競爭的激烈，國有企業需要繼續發展，還需要把員工的培訓和開發，當作人力資源管理改革的重要組成部分。這樣的投入，不僅是為了提高員工的技能和整體水平，還可以作為員工福利的組成部分，不但能夠吸引優秀人才，還可以提高企業當前和長遠的競爭力。
現代的人力資源理論與實踐中，培訓是一項回報率極高的投資，透過這樣的投入，企業的效益可以成倍地增長。固定資產投資的回報率是有限的，人的潛力開發擇優很大空間，在人力資源方面的投入，可以獲得更好的效益。大部分國有企業在培訓方面不夠重視，而把培訓當作是一種成本，在公司的預算中儘量降低。據一份對部分國有企業抽樣調查的報告顯示：只有5%的企業增加對員工開發和培訓的投資;20%左右的企業年人均教育培訓經費為10-30元;30%的國企每年只是象徵性地撥一點培訓經費，人均不足10元;其它國有企業因連年虧損早已停止對員工進行培訓投資。
實際上，由於外部環境的變化，企業自身發展的要求，人力資源管理部門應制定中、長期的人力資源規劃，應提供各種各樣的培訓專案。培訓的專案應根據企業的前景與戰略、發展階段、行業特點、員工的素質水平與管理人員的發展水平來進行安排。在企業效益無論好壞的時候都能夠保持員工培訓的投入，各種不同型別的人才，結合實際的能力水平，做不同的提高。透過培訓來促進組織的發展，啟迪員工的思維，挖掘大家的潛力，做到人盡其才、才盡其用。
4.員工激勵機制不完善，績效沒有科學考評，積極性難以調動。
雖然少數國有企業實行年薪制的企業，其管理層的收入較高，但是大部分還是按照計劃經濟時代的標準，這個也是近年來國企高管60歲現象激增的緣故。而普通員工的工資晉升制度雖然有借鑑現代人力資源管理制度，但是新員工的薪資均是從下限工資開始逐年提升，增長的幅度小，並且增長的速度無法真正與企業的發展相匹配。
人力資源管理的核心問題就是激勵問題，企業經營者的收入與其承擔的風險不對稱，員工的收入與其績效不能掛鉤，則無法針對不同階層的員工產生激勵效果。在激勵的市場競爭中，能否建立與市場接軌的薪酬績效體系，關係到企業能否吸引到優秀人才，留住內部優秀員工，關係到企業的競爭優勢和可持續發展。
大部分國有企業內部的考評機制不完善，員工的績效基本由上一級領導來決定，主觀性比較大，各個職級之間不論是固定薪資還是現金總收入都相差不大。這樣，我們需要引進有效的績效評估：一是評價制度要合理，評估的標準是基於工作而非基於工作者;標準要儘可能具體而且可以衡量;標準要與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧，才能保證評價的準確性。
四、 遠景展望
隨著知識經濟的來臨，企業的發展將會越來越依託員工的主動性與創造性，越來越要求與企業員工特別是核心員工建立穩定的長期合作。員工在企業中的地位的變化，促成了企業人力資源資本化趨勢，提高了企業的人力資源管理水平。人力資本的形成，是企業現代化管理的必然，因此而產生的員工持股計劃，經營管理者股票期權，以及經理買斷方案等，這些都將逐漸成為管理工作中的具體措施。國有企業人力資源管理改革的道路漫長而曲折，需要企業管理層和人力資源部門積極應對，充分發揮人力資源部門的專業技能和對企業高層的影響力。在改革的程序中，把握好強度和節奏，在變革和穩定兩者間把握好尺度，最終是可以為國有企業的人力資源管理找到一條合適的發展道路。