HR們到底怎麼判斷應聘者的潛力
在職場上你一定聽到過類似“看看這個人是否有潛力”這樣的話，尤其是在找工作或升職這種職業發展大事上，一句“這個人潛力不足”就可能成為你被淘汰的直接理由說法並不陌生，但潛力這個詞聽起來始終讓人感覺很難量化。
德勤中國區人力資源部招聘總監王文佶對它的解釋是，企業對潛力的看重是因為員工進入公司之後不可能永遠只做現在的工作，他還需要成長。
HR們喜歡用冰山模型來對潛力作比喻，“冰山以上部分”包括基本知識、基本技能，是外在表現，容易瞭解與測量，相對而言也比較容易透過培訓來改變和發展。而冰山以下那些難以測量的部分就是一個人的潛力了，它不太容易透過外界的影響而得到改變，但卻對人的行為與表現起著關鍵性的作用。
對於公司的HR來說，他們自有一套考察辦法，即透過一套具體的能力模型來進行判斷。比如很多應屆生都會去關注的寶潔勝任力模型，就是企業對於公司人潛力判斷的一種標準。不過，凱捷諮詢跨國企業業務高階經理韋瑋同時也認為，對於企業來說，所謂的潛力不足應該都是針對某個特定職位的，不應該是一個普適的概念。
《第一財經週刊》採訪了幾位職場專家，試圖把這個看起來很虛的概念具象化，讓大家能直觀地瞭解公司在考查潛力時到底是考察什麼，以及怎麼考察。同時也幫助公司人在升職和職業的重要關口知道如何透過考察，成為“有潛力”的人才。
A、潛力模型，就是你的發展方向
每家公司都會有一套適用於自己員工的能力模型，如何判斷員工的潛力，從而儘早的識別高潛力員工，併為之量身定製能力發展計劃，是公司人才管理、人才發展戰略需要仔細考慮的問題。
實際上“潛力”這個概念並不永遠指潛在的能力，而是員工今後的發展方向和努力的目標，發掘得早，培養的好，你的“潛力”就會更早更好地變成“軟實力”，成為你加速職業發展的基石。
王文佶舉例說，德勤在識別高潛力員工時，會藉助於Lomiger學習敏銳度模型來判斷候選人的潛力。這一模型提出了心智敏銳度、人際敏銳度、變革敏銳度、結果敏銳度和自我認知這五個識別高潛力人才的維度。
在這五個維度中，王文佶表示，心智敏銳度可以看做潛力的基礎，它在職業生涯開始之前就已經初步形成。心智敏銳度通俗一點來講指的就是一個人的價值觀和做人做事的方式，這些光靠企業培訓是難以快速改變的。
“在職業環境中企業更能夠幫你改變的是自我成熟度，隨著你的年齡增長，你的閱歷豐富，你越來越知道自己是誰。”王文佶說，因為不同公司本身文化不同，所以要找到一個好的公司，好的平臺來契合，跟對人，然後自己慢慢磨練。
“最終脫穎而出的，一般在前面幾點上都已經相對穩定，而使他們拔尖的一定是在人情、人際、變革和創新等方面。”王文佶說，“能不能成為一個CEO，你知道 70%是因為他們的溝通能力，他的`人際敏銳度，他的結果敏銳度，而往往不是因為他們的業務能力。為什麼有些外行能夠指導內行，因為內行的人往往太注重技術和方法，但是對於如何領導大家一起運用技術，如何應對外部不斷變化的環境，也許這種領導影響力不夠強。”
王文佶建議公司在人才選拔時就對人才的潛力有所評測。而對於職場初階人士來說，應把重心放在結果敏銳度上，知道怎麼樣把一件事幹成。而越往上發展，越要偏向於變革敏銳度和人際敏銳度。
B、從“營銷崗位”看潛力發展
韋瑋表示，過去的觀點中大多認為潛力要與顯效能力分開界定，潛能力經過經驗的積累、時間的沉澱會激發“顯能力”的展現，但現在比較流行的觀點會從行為的角度去界定各項組織能力。
以“營銷能力”舉例，有一些企業會將“營銷能力”界定成五個級別的能力描述：意識(Aware)、發展(Developing)、實踐(Practicing)、最佳化(Optimising)、領導(Leading)。其中市場專員可能需要達到“營銷能力”3級、渠道或區域市場經理達到 4級、營銷總監達到5級。
對於員工來說，要完成1到5級的能力發展，第一步是對後續的能力要求有意識和認識，第二步去想如何開發的問題，第三步才是把能力展現出來，第四步再去引領這個能力的發展。因此，企業在判斷潛力時，第一步就是確定員工是否對一些能力要求有意識。
C、企業怎麼看員工的潛力
招聘
很多企業的面試 官會透過一些方式來考查應聘者 的一些行為特質，或逆境、壓力下的應激情況。例如，德勤在面試中會有一個無領導小組討論的案例分析環節。案例都是關於商業和經營管理方面的，在這個過程中，面試官考查的是應聘者能否把他在學校裡學習到的理論知識用到真實的商業環境中去，以及他能不能影響、說服他人，能不能在一個比較緊張嚴肅的環境中自由地表達。這些都是潛力的展現。
對於一定層級的員工，王文佶在面試過程中會提出一個開放性的問題：過去獲得的成功經驗將如何運用到將來的工作當中去。這需要應聘者展開想象，很多東西是觸類旁通的。“有些條件我可以給你，有些條件我也不知道但是你可以假設，然後以假設為真的前提下，再去描述你會怎麼做。”面試官首先會判斷假設靠不靠譜，然後看應聘者現有解決問題的辦法是否能夠應用到新的、陌生的環境中去。
另外一種判斷潛力的方法就是考察候選人看待事物、認識問題的格局，看候選人能否站在比自己職階高兩到三個層級的位置上來看待問題。“比如面試一個經理，在談到他目前公司面臨的業務難題時，我們會問，假定你是這家公司的CEO，你會怎麼做?如果你的這個建議是合理的，那為什麼CEO沒有這樣決策呢?如果你回答我說，我沒當過CEO，我怎麼知道，那麼就是潛力不夠。”王文佶說。
升職
能力的發展需要一個從認識到開發再到運用的過程。大部分企業的人力資源部都會對崗位提出明確的任職要求，而如果層級較低的員工已經能夠顯現出進入相關能力發展的第一個階段認識或者第二個階段考慮如何開發上，就說明他算得上有潛力。如果說一些企業沒有這麼大，或者沒有清楚地列清能力要求，員工就應該自己有意識地去規劃。
直線上級也會從一些日常工作中的行為表現來判斷下屬是否有潛力。比如韋瑋會觀察他帶領的那些諮詢員與客戶訪談時的表現，“有一些人喜歡做記錄，筆頭子很勤，我覺得這就算是一個優秀的品質。”
D、如何讓自己成為“有潛力”的人才
找到適合自己潛力發展的工作
由於不同崗位的潛力要求不同，每個人的先天因素又很難被改變，因此，找到合適的工作崗位來發展自己的潛力就變得非常重要。
如果你希望職業生涯得到好的發展，王文佶建議公司人一定要入對行，找對真正合適你的那份工作。接著需要找對公司，因為不同公司文化也不一樣。“IT、網際網路就是最需要創新的，而相對來說製造業或者醫藥、化工、審計等講規範性的行業，對創新能力顯然沒有Google那麼高。”
再接著，則是需要在工作職業的環境中加強自我認知，因為只有自己才能清楚的認識到自己是怎麼樣的一個人，怎麼樣的一塊料。只有在此基礎上，才能將勤補拙，然後不斷髮展自己的長板優勢。
實踐
有很多能力光看書學習理論知識是無法有實質性進步的，拿領導力來說，就只能在工作之中鍛鍊和學習到。如果說你想提升自己的領導力，那麼按照你目前的職級，你能去領導誰呢?
“大部分企業都是透過經驗來提升這方面的能力。”韋瑋說，在培養繼任者時會有意識地讓他去帶一些團隊，從最初的一兩個人，慢慢地增加至10人規模，然後慢慢把團隊組成複雜化，透過循序漸進的方式培養這方面的領導力。
確實，領導力的提升只有企業培養才是最高效的，但是有一些東西，比如說分析能力、洞察能力，這一塊則是需要個人在日常工作中有意識地去培養，這時積極主動性就尤為重要。
像CEO一樣思維
我們常聽到的一句話就是“像CEO一樣去思考”，它其實是提醒公司人要培養自己習慣於站在一個比較高的格局上去思考問題的意識。王文佶建議公司人可以多去做一些“如果我是CEO我會怎麼去處理”的思考，並把自己的想法與實際情況作對比。
你可以有幾個入手點。例如，CEO發給全體員工的郵件裡其實包含了很多資訊。有一些人可能只關注獎金，但另一些人就會去留意一些公司的新動向，例如收購，並多問幾個為什麼這樣做。把自己放在決策者的位置去考慮問題，透過理解已經做出的決策來想問題就是一種鍛鍊的方法。
另一種情況是經濟危機來了，在沒有聽到公司的決策的時候，一些人就會開始像預測股票一樣來預測公司接下來怎麼走，每一塊的市場戰略會做什麼調整，公司會不會裁員、減薪。等到三個月之後，公司的新政策真正出臺時，他就已經做好準備了。
“預測的準確度是一個能力問題，也是潛力問題。”王文佶說，假定公司每一次大的決定都被你“蒙”對了，那麼你的潛力還真的是蠻高的。因為你在還不具備CEO所獲得的資訊之前，已經可以做一些靠譜的預判，說明已經擁有了部分把握大局的能力了。
找到學習的榜樣
如果你在某方面自我感覺有所不足，韋瑋建議去找一個好的老師或是職業榜樣進行模仿。
“你可以觀察他的行為，學他的做法，看他是怎麼做筆記、跟客戶打交道、跟別人交談的。”在觀察的背後還要試著去分析他為什麼看這個問題會從這幾個維度去看?為什麼他能看到別人說話的潛臺詞。再接著試試依樣畫葫蘆地去模仿。
有些企業已經有比較成熟的“導師制度”，會透過一整套測試幫助低層級的普通員工找到與自己匹配的導師來獲得提升。而如果企業沒有給你搭建這個平臺的話，那就只有自己去開發。王文佶建議，在當下藉助於便利的社交平臺，去拓展人脈，結交一些忘年交也是一個提升視野和格局的好方式。
保持好奇心
王文佶說，對於培養潛力，保持好奇心、進取心和學習的敏銳度也很重要。“因為任何時候，任何事情都可能有不同方法能解決的。公司培訓平臺是對所有人的，你要發展快，肯定要自己額外去塑造。”
另外，高潛力的人才，一定是跳出自己所在的領域，有廣泛的興趣，不斷去吸收新的知識。“你現在見到