HR應如何處理企業發展帶來的人才問題
人才隨企業裂變而裂變。企業發展的某一階段可能是以靈活、反應迅速、柔性為競爭力，發展的另一階段又可能是以法治、客戶忠誠、剛性為競爭力。其商業模式的變遷過程需要人才及時轉變和進步來適應企業裂變的需要。例如TCL收購的歐洲老牌電器公司施耐德，它在80年代以前還是一個傳統的電器製造商，後來逐漸演變成為一個渠道商(實質和我們的蘇寧、國美差不多)。作為製造商需要的是生產管理人才、品牌管理人才，而當它裂變為終端商後贏利模式發生了變遷，此時品牌規劃、渠道建設、物流網路等成為了競爭能力的構成要素，同時市場人才、物流人才成為了公司關鍵人力資本。這時，原有員工的職位可能會發生流動，原有的員工需要培訓，人員變動帶來的文化在不斷變化……
企業在發展，HR如何應對相應帶來的人才問題呢?
1、建立人力資源資訊管理系統
人力資源管理系統就是要透過資訊系統的應用，最大程度地支援和落實戰略性全面人力資源管理的實施，不僅將人力資源管理人員從繁瑣的日常例行工作中解放出來，專心進行戰略性和開拓性的人力資源開發，而且對各種戰略性和開拓性人力資源工作也給予儘可能地支援和協助，同時讓各級管理者與普通員工都參與到人力資源管理中來，使整個企業的人力資源管理工作高質、高效、公正、透明，最大程度地為企業戰略目標保駕護航。
美的集團的人力資源管理系統專案的實施依照 “統籌規劃，分步實施”的原則推進，分步驟引進各諮詢模組，完成一項，實施一項。
在第一階段，集團主要實施了基礎管理工作諮詢和建設基礎的人力資源資訊系統。這一階段的目的是透過準確的資料和最佳化的流程提升人力資源的管理水平和決策效率。在這部分的基礎資訊建設中，人力資源管理系統的功能模組包括人力資源能力設計、崗位的設計、組織架構的設計等。
將人力資源部門從大量的基礎人事工作中解放出來，從而更有效地成為企業的策略夥伴也是第一階段的目的。透過這一階段的專案實施，集團人力資源管理人員可有更多時間從人才的選、用、育、留方面考慮問題，進而成為業務部門的策略夥伴，而不是簡單的人事管理。
透過管理和提供專業諮詢意見，直接幫助企業提升績效。這樣，人力資源管理部門從人力資源的專業角度參與企業經營戰略的制定。
同時，透過崗位類別的重新分類和界定，為其他人力資源管理工作打下堅實的基礎。崗位清晰、職責明確後，對於該崗位由什麼樣的人員適合擔任、工作績效如何考核、崗位薪資如何核准、培訓需求如何確定，都可以用科學、客觀、合理的方法進行，可以改變以往種種不規範、不科學的做法。
建立共享招聘平臺的成效不言而喻，既提高了招聘效率，又降低了招聘成本。
在人力資源資訊管理系統的第二階段，美的建立了中高層人員選拔機制和人力資源資訊系統的支援部分。
這一階段的資訊化建設完成後，人力資源管理系統可以極大地適應公司的變革。對於組織結構的分析、人員結構的分析、薪酬分析、績效的考核和評估都可以提供強大的支援。
透過中高層人員選拔機制的建立和完善，可以使公司在選拔、考評、約束對公司經營影響較大的人員上，有一套科學的標準，不僅僅依靠主觀的判斷。同時該機制又作為公司考核體系重要組成部分，可以有序地對目前責任制考核體系進行有益的補充，使對經營單位的考核從單一的財務指標向綜合的、平衡的指標方向過渡，促進公司平衡的發展。
值得一提的是，建立核心勝任能力模型，確定美的高績效員工的能力常模，作為人員選擇、評價與培訓的基礎是這一階段的亮點。
在美的，有一句非常流行的話，美的唯一不變的就是變。企業每年至少會有一次大的組織架構的調整，至少每年有一次大的變革和一次小的'變革。人力資源管理系統如何適應企業快速的發展和組織的變革，也是第二階段必須解決的問題。
美的人力資源資訊管理系統的第三階段是最終全面實現智慧化管理。這是人力資源管理的理想狀態。這個階段的實施，將明顯提升企業人力資源管理水平，為企業的發展提供更為科學、客觀的支援。
具體而言，就是建成完善的績效管理體系，實現多方位的績效管理，包括對經營單位、對高管人員、對中層人員和一般人員等。
同時，透過員工自助使全體員工均可透過HRMS參與人力資源管理，提高全員的凝聚力和歸屬感。
資訊系統的智慧化功能，可以為高管人員提供多種形式的分析功能，發現公司人力資源管理各方面的變化趨勢，並可以和財務分析系統進行整合，透過預先設定的標準和指標對各經營單位、人員進行評估和考核。
2.人才儲備
在匯豐集團23萬全球員工中有400位國際經理人，他們被稱為匯豐的“特種部隊”，每有收購行動，馬上組成一支空降部隊在48小時內到達現場。匯豐近些年的全球併購，靠的就是這批可以快速移動、隨時進駐的儲備部隊。
在實際中，戰略性人才儲備在企業裂變中起著舉足輕重的作用。但是，並不是所有的企業都會做得象匯豐銀行這樣好，有些企業打著人才儲備的幌子，卻是在招收廉價勞動力，“儲備幹部”得不到公正的對待。
有些企業確實想為未來的發展進行人才儲備，也會給儲備人才一定優厚的物質待遇，但是由於管理溝通不善，仍然留不住人才。原因有三點：一是公司裡的企業文化等軟體存在問題;二是領導與員工間資訊溝通渠道不暢;三是員工感覺前途無望。
人才儲備需要注意以下幾個方面：
A、接班人計劃。如同營中主帥，企業最高層領導是整個企業的靈魂，是整個企業最必不可少的人物。每個人每天都有可能發生意外，因而從他上任的第一天起，就應該做好接班人計劃。
關於挑選有潛質的領導人，應當有一套嚴格的程式，我們稱之為建立策略性領導能力繼任者方法。第一步是鑑定潛力，看員工是否具有發展領導力的可能性。這包括三方面的內容，一是看其是否有領導傾向，二是看其是否有領導別人發揮最佳的表現，三是看其誠信度;第二步是診斷髮展的需要，評估要成為一個優秀的領導人所必須具備的素質;第三步是制定個性化的發展方案，根據每個侯選人的不同情況，度身定做適合個人發展的計劃;第四步確保發展方案的執行;最後是在機構內設定觀察員，以行為為基點，對整個程式進行監督。
此外，在鑑定潛力的過程中，值得注意的是，選擇物件範圍要儘可能地放大，在方法上，應當及時地有針對性地進行培養，要讓侯選人才得到快速的發展。
B、職業生涯規劃。做好職業生涯規劃，讓員工瞭解了組織的發展機會後，會調整自己的價值取向，努力並積極創造條件，達到組織期望的職位要求，獲得晉升或成長。
C、企業文化宣貫。儲備人才是企業希望留住的人才，希望可以在企業裂變過程中發揮重要作用的人才，這些人只有真正接愛企業文化才可能真心留下來，才會做出附合企業發展的貢獻。因而企業領導人需要多與儲備人才溝通，親自宣傳企業文化。
3.內部“造血”
當一個企業開始擴大規模時，其組織結構層級會增加，整個情況將變得更為複雜，各式各樣的管理問題層出不窮。這裡面最核心的問題是能不能打造一個有效率、能戰鬥的新的團隊，而在這個新的團隊中佔據核心地位的人應該是中間的執行層。一個企業的決策能否落到實處，中間執行層非常關鍵。這些人需要更瞭解企業的戰略和文化，對企業的發展方向有更好的把握。而這類人才需要企業長期的內部提拔來獲得。
寶潔一直以來使用的就是內部提拔策略。寶潔公司有一套內部提拔的系統支援，其人力資源內部提拔系統主要有四個步驟：第一是人才供給系統直接由需要人才的部門經理去選擇合適的人;第二是表現績效管理，設立高績效的標準，定期地實行一對一的反饋以及指導;第三是人才的培養以及職業發展系統;第四是獎勵與認可。
對於內部提拔人才，一定要避免將其變成內部“克隆”，培養出沒有創新意識的庸才。這就需要加強外部市場調研，積極參與外部交流從而與其他企業建立聯絡;同時在公司內部需要跨國輪崗或者是跨部門輪崗，並建立學習型組織。
內部“造血”最重要的一環是建立科學合理的培訓制度。科學的培訓制度可以讓企業人才真正實現提升。但企業培訓存在諸多問題，如無法落到實處、表面化、形式化等，要解決這些問題，使培訓真正產生良好的效果，需要做到以下幾點：
A、建立明確的員工培訓計劃流程。培訓應該有一個長遠的目標和短期的規劃，短期的培訓是將長期目標細化，讓員工知道這個完整的培訓設計，培訓工作按部就班，更具理性。
B、加強師資力量，提高培訓質量;組成一支相對穩定的兼職講師隊伍，制定各類培訓大綱。
C、多種培訓渠道和手段並舉;多管齊下。例如角色扮演