“HR三支柱”指的是什麼？
導語：西方HR三支柱釐清了三個基本關係：各部門管理者與人力資源管理的關係，HR三支柱與傳統人力資源管理實踐的關係，以及人力資源管理三個子系統COE、HRBP、SSC間的協同互動關係。以下是小編收集整理的人力資源管理知識，希望對您有所幫助。
“HR三支柱”指的是什麼？
"HR三支柱本質上是一個高績效的人力資源管理系統，透過再造組織能力，讓人力資源管理為組織創造價值增值、達成成果。然而HR三支柱模式畢竟誕生於講理性、重事實，輕關係、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多於法理的中國文化背景時，中國企業出現了“水土不服”的現象。
HR三支柱間的衝突：健康大混序
HR三支柱與人力資源管理實踐的關係
人力資源管理實踐（又稱人力資源職能模組）一般分為”選、育、用、留、出”，或者分為工作分析、招聘、培訓與開發、組織發展、績效管理、薪酬福利、員工關係、退出管理等，這是根據人力資源管理開展工作的過程鏈條劃分的。HR三支柱模式相比重視過程的職能化管理體系更強調人力資源管理的成果與產出，即人力資源管理能為管理層、業務團隊、基層員工帶來哪些管理組織、管理人員上的支援。強調結果並不代表HR三支柱模式推翻了人力資源管理職能，而是以人力資源的各大職能作為方法論和工具，更好地進行人力資源管理活動。那麼HR三支柱模式與人力資源管理各職能模組的關係是什麼樣的呢？
以招聘為例，COE招聘要思考招聘的渠道與資源，規劃Headcount，負責管理者的招聘、獵聘，思考僱主品牌建設等；HRBP要基於業務的瞭解、業務團隊的人員構成，分析業務最需要具備哪些勝任素質、潛質的人才，組織某些層級業務人員的面試；SSC使用HRBP提供的招聘關鍵詞，進行簡歷搜尋和評級；這樣才能體現出人力資源管理的效率。
總結來看，COE內部一般仍按職能劃分，屬於人力資源專才。SSC側重各職能模組中基礎性、行政性工作，對各職能工作流程中的事務性環節進行處理，對各業務在從事人力資源管理職能活動中共性的工作進行整合、標準化處理。HRBP組屬於人力資源通才，側重透過HR專業職能素養來發現業務中的管理問題，綜合運用人力資源管理職能方法論和工具，為業務提供更適合的問題解決方案或設計更加合理的工作流程。
HR三支柱：專業同質和目標一致的三套班子
HR三支柱COE、HRBP、SSC都有一套完整的“選、育、用、留、出”，存在於HR三支柱中的這種“矛盾衝突”不屬於內耗，而是一種健康大混序。健康大混序帶來的作用和好處是：三個支柱的專業背景同質，都受過科班的人力資源管理相關專業訓練，知識結構、培養髮展的技能相似。三個支柱的目標是一致的，雖然各自的定位不同，HRBP基於業務、COE基於戰略、SSC基於平臺和服務，但他們對外都是HR，最終的目標都是為組織創造價值。最後，“混序”之後形成簡單易行的方案。單從業務的價值鏈條來說，HR不是價值鏈，不產生價值。HR在業務的價值鏈裡，幫業務產生附加價值。
HR三支柱：“協同問題”的救世主
架構搭建：從對立到協同
為什麼現在有些企業雖然實施過HR三支柱，但某一個支柱沒有建設好，甚至沒有搭建，例如SSC做得很弱。這樣就由兩套HR班子在決策，一個代表戰略價值的選擇，一個代表業務的策略的選擇，在他們站在各自視角給出建議時，若沒有另外第三方介入，容易讓問題變成“是與非”、“對與錯”的兩難選擇，不利於決策的產生。
組織流程：從割裂到協同
職能化HRM各模組間缺乏協同，特別是流程上的協同。這將造成重複、多標準，無法從更宏觀的視角看問題，各模組都不對最終結果負責，出現問題相互指責等問題。HR三支柱，三套班子分屬職能流程的上、中、下游，並不斷產生新的迴圈。三個支柱都要為決策承擔責任。一旦決策出現問題，也可以很容易的從流程中找到問題歸屬，或誰的責任更大。HR三支柱的共享服務中心是組織協同的另一種表現，不同業務單元有共性的人事事務性工作，可以整合以提高效率，節約HRBP、COE的時間，讓HR從事更創造價值的工作。
人才與知識經驗：從分散到協同
HR三支柱有利於組織中人才的協同，共享知識和成功經驗，這對於業務間的跨界創新起到支撐作用。
中國企業HR三支柱模式
HR三支柱理論指出，COE要緊貼戰略，制定政策；HRBP要以業務為中心，深耕業務需求，滿足業務需求；SSC將分散在各部門的獨立運作業務整體運作，提高效率。HR三支柱在經歷了20幾年的理論和實踐探索，觀點逐步完善，模式逐步成型。在大變革、大顛覆的時代，人力資源管理理念在變，內外部客戶的需求在變，甚至一些常識也在改變。在這種背景下，人力資源管理如果被動地適應變化，未來前景令人堪憂，只有主動求變，在變化中大膽升級，才能生存、發展、創造更大的價值。
中國企業HR三支柱模式的構成
從整體來看，中國企業HR三支柱模式是一個房屋，價值做房頂，HR三支柱做房屋的三根頂樑柱，平臺化的SDC托起另外兩個HR支柱作為房屋的底盤。人力資源服務的物件：組織、員工、管理者等作為房屋的房梁，HR三支柱不斷與服務物件達成共識，讓體系結構更加穩固。
HR三支柱分別看，COE創造戰略價值，是HR的戰略指揮部，為組織打破內外壁壘、營造開放的環境、驅動組織變革；HRBP創造業務價值，是深入業務的特種部隊，幫助業務成功；SDC創造平臺價值，是配置作戰資源的後臺，透過HR共享服務產品交付，為使用者創造價值。
西方的HR三支柱理論和實踐中，HR三支柱重視資訊資源的流動，互動過程頻率較小，互惠程度較低，西方HR三支柱整體呈現弱聯絡。組織網路權威專家格蘭諾維特指出，弱聯絡讓各節點之間的差異性大增，資源多元化程度提高，資訊更為豐富。這種策略在西方講理性、重事實的工作環境中具有優勢。在中國重視關係的文化背景下，中國企業匯入西方講理性、重事實、輕關係和互惠的.弱聯絡HR三支柱理論，容易出現水土不服。相比弱聯絡，強聯絡HR三支柱理論除重視資訊資源的獲取，還重視人情資源的獲取，以及複雜資訊的傳遞。圖5—1所示的模型體現了HR三支柱之間的相互聯絡，強聯絡模式讓中國企業的HR三支柱間信任感增強，使得HR三支柱間能夠以更低的成本實現資源流動。
從資訊傳遞的角度來看，西方的HR三支柱理論將三個節點等同對待，HR三支柱各自為中心獲取、傳遞。而選取某個節點作為中心，中心具有資料優勢，成為了其他節點之間的資料橋樑、樞紐。本文觀點認為，作為人力資源資料的產生、維護和分析者角色，SDC適合作為資訊的中心節點，隨著資料規模增大，能成為HR三支柱的大資料平臺，起到支撐COE、HRBP的作用。同時，由於對資料高度敏感，SDC還能從資料中提煉價值與趨勢，讓HR創造價值。
中國企業如何升級傳統的HR三支柱
中國企業HR三支柱模式的升級體現在以下幾個方面：
1、視角擴充套件：原來的HR三支柱模式僅從組織內部視角強調三個HR支柱的組織架構，而中國企業HR三支柱不僅從組織內部進行探究，還從人與環境的視角，強調HR三支柱與技術、組織變革、人才的互動關係。全新視角的擴充套件，促進了中國企業HR三支柱的突破與創新，為企業組織架構的變革注入了新的活力。
2、平臺支撐：從SSC升級為SDC。傳統的SSC僅僅是將企業集團各業務單元中所有與人力資源管理有關的行政事務性工作集中起來，建立一個服務中心。而SDC的升級換代，最突出的特點之一是強調平臺化。這裡所說的“平臺化”不僅指資訊科技的發展提高了SDC的產品屬性、使用者屬性、好玩屬性，還強調SDC對於另外兩個支柱的大資料決策支撐作用，讓COE、HRBP都接入到平臺上，更好的服務於整個公司的價值創造。
3、文化內涵：HR三支柱的房屋模型融入了中國傳統“家”文化的思想精髓。“家”對中國人有著特殊的意義，從家庭到家族、到國家、到家天下，中國人以“家”為紐帶，安身立命、構建社會、管理國家、治理天下，“家”的文化世代傳承。時至今日，“家”已不再僅僅侷限於傳統意義上血緣關係構建起來的家庭，人們也將“家”的觀念融入到公司管理層面。HR三支柱中的“家”文化表現在三個支柱之間的相互支援協同發展，共同構建一個堅不可摧的組織大廈。房屋模型強調了HR三支柱的整體性，三個支柱不是完全獨立的分離狀態，它們之間既有偏重性的對接組織中的不同層面，同時又相互支援共同支撐起整個組織大廈。少了任何一個支柱，整個房屋都可能面臨崩塌的危險，HR三支柱缺一不可。
4、原來的HR三支柱模式存在服務物件模糊的問題，這導致了HR三支柱難以發揮其應有的作用。而中國企業在實踐探索中更加明確了HR三支柱服務的物件，包括組織、人才（管理者和員工）、業務。