HR經理的第二次創業
把職業當作事業做已經不是什麼新鮮的論調，很多人已經在職業生涯中貫徹了這種觀念，而且一些人已經從中體會到了成功的愉悅。既然要把職業當事業做，那麼就要在職業生涯的過程中，從本職工作出發，找到切入點和突破口，進行創業，透過不斷的創業和拓展，使職業生涯更加具有生命力、更加輝煌。本文談談HR經理的第二次“創業”——如何成功運作績效管理。
HR經理的第一次創業已經完成，創業成功的標誌是HR經理獲得了“高階辦事員”的稱號，成為企業老總的心腹級人物，有關勞動人事的工作，他們都已經掌握的非常嫻熟，處理起復雜的人事關係來也已老道的足以令人敬畏。第一次創業的主導“產品”是勞動合同，建立了以勞動合同管理為核心涉及員工招聘、檔案管理、勞動紀律、工資發放、離職手續辦理等諸方面的人事管理體系，從勝任力特徵的角度看，第一次創業的時候，HR經理基本上是勝任的，他們能夠處理好企業的人事管理工作，“高階辦事員”稱謂是對他們成功的獎勵。
但是，隨著人力資源管理研究的深入和企業間競爭的加劇，人才的競爭開始加劇，人力資源的重要性和主體地位日益突顯，HR經理的勝任力就開始受到了挑戰。當今，HR經理被賦予了更多的責任，他們的職業生涯正面臨著機遇和挑戰，單純充當高階辦事員已經不適應當前的發展形勢。在更多強調以人為本、更加註重員工績效的今天，曾經以“高階辦事員”為榮的HR經理已經感受到了來自方方面面的壓力，如企業老總的責難，直線經理的不合作，員工的不辭而別，等等。於是，他們紛紛求變，希望在企業做更多更重要的工作，以謀求更大的職業發展空間。各方面的壓力逼迫著HR經理去做更多自己以前沒有做過甚至完全摸不著頭腦的工作，比如員工激勵、培訓發展、職業規劃、薪酬設計、績效管理、員工關係管理，等等。好在HR經理們都有一顆上進之心，善於學習接受新事物，在經歷了各種艱辛和困難之後，基本上把現代人力資源管理的框架都搭建起來了，以前沒有的，現在有了，別的企業有的，自己也有。種種跡象表明，HR經理正在努力掙脫各種限制，逐漸改變著“高階辦事員”的形象，向企業老總戰略合作伙伴的角色轉變，以適應形勢的發展。
那麼，要想成功實現角色的轉變，從事務性的工作轉變到戰略管理，HR經理就要完成自己的第二次創業，實現從“高階辦事員”到企業老總的戰略合作伙伴的`角色轉變，承擔更大責任，發揮更大的作用。
無庸質疑，HR經理第二次創業的主導“產品”就績效管理。
之所以把績效管理定位HR經理謀求角色轉變的主導“產品”，原因有三：
一是，績效管理是現代人力資源管理的核心，所有的人力資源管理和開發工作都圍繞員工的績效開展，如薪酬、培訓、職位、職業生涯等。如果績效管理工作開展得不成功，那其他人力資源管理職能的發揮將受到限制。
二是，績效管理是否成功是企業老總認可HR經理能力的重要指標之一，如果HR經理不能把績效管理成功推行下去，將很難在企業戰略決策中獲得發言權，至多也只是個列席旁聽的位置。
三是，成功實施績效管理，HR經理的形象將得到極大的改善，與直線經理的對立關係也將逐步得到轉變，最終成為合作伙伴，這對HR經理的職業生涯的發展非常重要。
那麼，HR經理應如何運作“績效管理”這個產品，才能成功實現第二次創業呢？
一、 成為績效管理的專家
既然績效管理是HR經理的主導產品，那麼他們就必須全面掌握績效管理，對績效管理的理論、方法、技巧以及成功的經驗和案例都要非常熟悉，就像一個銷售員對顧客推銷產品要非常熟悉產品的效能一樣，HR經理必須做到對涉及績效管理的方方面面都非常熟悉，否則，創業成功的可能性將大打折扣！
成為績效管理專家的最為有效的途徑就是學習。學習是快速掌握一個新事物的最為有效的途徑，HR經理必須加強有關績效管理的學習，理論、實務、案例一個都不能少。
當前，書店的書架上績效管理主題的書也有不少，有的重理論，有的重實務，HR經理可以選擇幾本，作為業務的必修課加以研讀，之所以用“研讀”而不是閱讀，是要深入進去，紮紮實實地學習研究，力求熟練掌握，而不是泛泛地翻閱，掌握了幾個好聽的名詞就可以了， 對績效管理，HR經理必須深入地研究，廣泛地讀，有深度地讀。惟有用心研讀，HR經理才可能掌握績效管理的真實內涵，才會明白績效管理的操作思路和正確做法，做出來的方案才更加符合績效管理的精神。關於閱讀，《高效能人士的七個習慣》作者史蒂芬·柯維的建議是，“邊閱讀邊發表”，即在閱讀的同時寫一些心得體會，或者與人分享，把所學到的知識與更多人交流，使知識得到沉澱和昇華，逐步構建自己的知識體系，形成自己的思路。
另外，績效管理已經成為培訓公司的一門很拿手的培訓課程，每年都有各種各樣的績效管理培訓研討班召開，HR經理可以有針對性地選擇幾個抽身參加一下，帶著問題，到會上去請教專家和同行，這樣，HR經理理論水平和操作能力將會有一個很大的提高。
成為績效管理專家的標誌是HR經理能獨立設計績效管理方案，而不是拼湊網上、書本上的資料，能獨立主持績效管理培訓，能對直線經理提供諮詢服務，當具備了這些能力，HR經理就基本上掌握了績效管理這個產品，這是成功的第一步，要做紮實。
二、 熟悉各個部門的業務
單純的人事管理不需要HR經理太多瞭解其他部門的業務，自己管好自己的一攤就基本上可以了。但是，以績效管理為核心的現代人力資源管理則有著明顯的不同，它要求HR經理要非常熟悉公司其他部門的業務內容和業務流程。所以HR經理必須更多地離開辦公桌，走到各個部門中間，以謙虛的學習態度去接觸和了解他們的業務，只有非常瞭解其他部門的業務，績效管理工作才能開展得更好，才會與企業的整體戰略更加的協調，做出的舉措才更容易被直線經理所理解和接受，企業的人力資源管理才能不斷走向正規，真正成為企業的戰略助手。
三、 與直線經理成為合作伙伴
由於HR經理的頭上罩了一個“高階辦事員”的光環，直線經理往往對HR經理有一種敬畏的心理，不願意接近，甚至有點排斥，他們會認為人力資源部的許多工作都是在給他們添麻煩，加負擔，自己是在給人力資源部打工。HR經理必須對這一點有一個清醒的認識，透過實際的行動，來轉變直線經理對人力資源部的看法，這個行動就是與直線經理構建績效合作伙伴關係，要讓直線經理認識到，績效管理並不都是人力資源部一個部門的事情，而是惠及各個部門，全公司都受益的事，只有各個部門與人力資源部密切配合，這項工作才可能做得更好，直線經理才能從中獲得更多收益。同時，為了建立合作伙伴關係， HR經理應更多地找機會和直線經理溝通，加強彼此的瞭解，以支持者和幫助者的姿態，消除他們的誤解，使績效管理被他們所認識和接受，成為受他們歡迎的管理工具。
四、 與企業老總保持積極的溝通
企業老總是績效管理是否成功的關鍵人物，對績效管理承擔支援和推動的責任，老總的態度和行動將在績效管理的實施中起到決定性的作用。所以，HR經理要把績效管理很好地推銷給企業老總，與老總保持持續的溝通，逐漸地和老總在績效管理的理念上達成共識，在具體的實務操作上達成一致的理解，在此基礎上，把績效管理這個“產品”做得更加完善，更加符合企業實際，以便於後面工作的開展。
五、 做廣泛細緻的宣傳
除了把績效管理推銷給企業老總之外，HR經理應把它介紹給企業的更多人，介紹給直線經理和基層員工，讓全體都瞭解績效管理到底是什麼，能給他們帶來什麼好處。當直線經理和員工都真正認識了績效管理的實質之後，他們會更願意配合企業的決策，這樣，績效管理的群眾基礎就更加堅固，推行起來阻力就會更小，成功的可能性就更大了。
六、 培訓直線經理
績效管理的“產品”做得再好，也得透過直線經理的使用來檢驗。直線經理是績效管理的中堅力量，他們是企業績效管理政策的執行者和使用者，他們的執行力的強弱將決定企業的績效決策是否能夠被貫徹執行到位。
所以，HR經理應組織相關的培訓班對直線經理進行績效管理技能的培訓，使他們掌握績效管理的核心技術和操作技巧，以提高他們的執行力。
七、 跟蹤績效管理的執行狀況
透過不斷的跟蹤，隨時掌握績效管理的動態發展，使之在預定的軌道上執行。
當績效管理開始在各個部門裡執行以後，HR經理不是更輕鬆了，而是更忙了，HR必須深入到各個部門，以績效合作伙伴的身份瞭解各直線經理的執行情況，對他們提供諮詢服務，幫助直線經理提高管理技能，成為績效管理專家。
八、 不斷改進“產品”
“產品”還存在一個升級換代的問題，到了一定的時候，績效管理也要記進行升級，以更高的效能為企業提供更好的服務。
每年年末的時候，HR經理還要做一個非常重要的工作，就是對績效管理進行升級，更新換代。因為任何的績效管理都存在著缺陷和不足，都需要在發展的過程中不斷地完善和提高，這就要求HR經理對當前所使用的績效管理進行系統的診斷，從中發現問題和不足，有針對性地改善績效管理，使之發揮更大的作用。
結束語：當HR經理把自己的職業生涯和績效管理工作很好地結合起來，把績效管理當作自己實現職業拓展的“產品”的時候，績效管理工作成功的可能性就更大了，HR經理的職業發展的空間也就更廣闊了。所以，HR經理不妨把績效管理當成自己職業生涯發展的關鍵“產品”加以運作，成功實現自己的第二次“創業”！